Economía de los controles

INDICE

1. Definición………………………………………………………………………………1

2. Adaptar los controles a los planes y puestos…………………………………..….1

3. Adaptar los controles a cada administrador…………………………………….....1

4. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave………………….1

5. Sistema y proceso de control………………………………………………………..1

6. Objetividad de los controles………………………………………………………….2

7. Asegurar la flexibilidad de los controles…………………………………………….2

8. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización……………………..2

9. Economía de los controles……………………………………………………………2

10. Caso Internacional: COMPAÑÍA WALMART ....................................................3

11. Historia…………………………………………………………………………………………..4

12. Bibliografía………………………………………………………………………………………6

13. Conclusiones……………………………………………………………………………………7

CONTROL EFECTIVO

1. Definición

Los administradores que siempre están atentos desean tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen conforme a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados deban diseñarse para la tarea y la persona específica a la que se propone servir; si bien el proceso básico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseño especial De hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como también a las necesidades de eficiencia y efectividad.

2. Adaptar los controles a los planes y puestos

Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados y adaptarse a los puestos: lo que sería apropiado para un vicepresidente a cargo de la manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller. Los controles también deben reflejar la estructura de la organización, mostrar quién es responsable de la ejecución de los planes y de cualquier desviación de los mismos.

3. Adaptar los controles a cada administrador

Los controles deben adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a cada uno a desarrollar su función de control; si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no le serán útiles. Los individuos no confían en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello en lo que no confían.

4. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos claves

Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y efectividad es diseñarlos para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los controles que se concentran en las anomalías del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del tradicional principio de excepción y detectar áreas que requieran su atención.

Pero no es suficiente concretarse en observar excepciones, algunas desviaciones de los estándares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy sustanciales. Las pequeñas desviaciones en ciertas áreas pueden tener un mayor significado que las grandes en otras: un gerente podría preocuparse si el costo de los trabajadores de oficina se desvía del presupuesto en 5%, pero podría no inquietarle si el costo de las estampillas postales se desvía del presupuesto en 20%.

5. Sistema y proceso de control

En consecuencia, en la práctica el principio de excepción debería ir acompañado por el principio del punto de control clave. No es suficiente conformarse con sólo buscar excepciones: deben buscarse en puntos clave. Por supuesto que cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, más eficiente será su control; pero el control efectivo requiere que también presten atención primaria a las cosas que son más importantes.

6. Objetividad de los controles

La administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está haciendo un buen trabajo, lo ideal es que establecerlo, no fuera una cuestión subjetiva. Si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos precisos; sin embargo, las personas difícilmente rechazarían el control de su desempeño si los estándares y las mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones periódicas.

7. Asegurar la flexibilidad de los controles

Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; asimismo, para que sigan siendo efectivos, a pesar de un fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. La necesidad de un control flexible puede ilustrarse con facilidad: un sistema presupuestal puede proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los administradores para que contraten mano de obra y compren materiales y servicios a ese nivel; si, como a menudo sucede, este presupuesto se basa en el pronóstico de un cierto nivel de ventas, puede dejar de tener sentido como sistema de control si el volumen de ventas real está considerablemente arriba o abajo del pronóstico.

8. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización: si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan a contracorriente que estará destinado al fracaso; en cambio, si los subordinados tienen un superior que casi no les permite tomar decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito. Es probable que las personas que son poco participativas o no están acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones claras, e instrucciones precisas

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9. Economía de los controles

Los controles deben valer sus costos; aun cuando este requisito es simple, a menudo es difícil de cumplir en la práctica. A un administrador le puede ser difícil determinar qué tanto vale la pena un sistema de control en particular, o cuánto cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.

Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es su responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva. El control sólo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante la planeación, la organización, la integración de personal y la dirección adecuados.

10.-CASO INTERNACIONAL

COMPAÑÍA WALMART

Para 2001 Walmart se había convertido en la segunda compañía más grande del mundo en términos de ventas, sólo superada por Exxon Mobil; es el patrón privado más grande del mundo y tiene uno de los sistemas de logística más sofisticados controlado por computadoras; sin embargo, sus oficinas principales están ubicadas en la pequeña población de Bentonville, Arkansas, Estados Unidos; la orientación pueblerina en su enfoque de negocios contribuyó a su historia de éxito basada en valores. éxito no llegó por accidente: se basa en la cuidadosa planeación de una estrategia única, una estructura de organización sencilla, una política de recursos humanos efectiva, un inspirador estilo de liderazgo iniciado por Sam Walton (el fundador) y un hábil uso de la tecnología de la información para administrar sus inventarios; si la compañía cometía errores, aprendía de ellos. Hoy tiene la inquietud de saber si la estrategia de invadir áreas rurales también funcionará en las áreas urbanas de Estados Unidos y del mundo.

10.1. Antecedentes

Todo empezó en 1962, en una pequeña población de Arkansas, cuando Sam Walton notó la Necesidad de atender clientes en poblados pequeños: detallistas como Kmart y Sears se enfocaban a poblaciones grandes, y esto creó la oportunidad para Walmart de satisfacer las necesidades de la gente en áreas rurales. Esta orientación a los poblados pequeños se refleja en los valores de la compañía, que resalta el mantener buenas relaciones con el personal y los proveedores. Estos valores de Sam Walton y su filosofía de simplicidad y frugalidad persisten después de su muerte, y su enfoque de ahorrar en costos permite a la compañía ofrecer “precios bajos todos los días”, lo que se convirtió en su conocido eslogan.

10.2. Planeación: de una estrategia de poblaciones pequeñas a una mundial

Además de las tiendas tradicionales, la compañía tiene super centros con una línea completa de abarrotes para las compras familiares en sólo un lugar; también cuenta con tiendas de especialidades como un centro de visión, instalaciones para neumáticos y lubricación, y procesamiento de fotografías; además tiene Sam’s Club, su club de almacenes sólo para miembros individuales y de negocios.

11.- HISTORIA.

Desde principios del decenio de 1990, Walmart se ha vuelto internacional, empezó con una tienda Sam’s Club cerca de la ciudad de México; hoy opera clubes y tiendas por todo el mundo, en países como Argentina, Brasil, Canadá, China, Alemania, Corea del Sur, México, Puerto Rico y el Reino Unido, y da empleo a más de 280 000 personas.

El tremendo tamaño de la compañía le da un enorme poder de compra, lo que a su vez le permite ofrecer productos a bajos precios, política que distingue a Walmart de otros detallistas. La compañía es conocida por su estrategia de marcas nacionales, que permite a los consumidores comparar precios; además, tiene sus propias marcas privadas con ofertas de productos en ropa, cuidados a la salud y belleza, alimento para perros y otros artículos. En su sistema de distribución tipo centros neurálgicos, la mercancía se lleva a un centro de distribución donde se clasifica y prepara para su entrega a las tiendas; estos centros de distribución muy automatizados operan las 24 horas del día y pueden atender casi 150 tiendas, otras mercancías pueden ser surtidas directamente por los proveedores a las tiendas.

11.1 Estructura de organización simple: centralizada y descentralizada

Si bien el sistema de información privada de la compañía está centralizado, la operación está descentralizada y delega un alto grado de autoridad a los gerentes locales, lo que les permite, por ejemplo, asignar precios a la mercancía según el ambiente local. La autonomía de los gerentes de tienda los convierte en cierto sentido en un pequeño tendero que puede tomar decisiones para ajustar el inventario según las necesidades locales; a los empleados, llamados asociados, se les informa y festeja en las reuniones de los sábados por la mañana, donde son aplaudidos por sus logros; las reuniones también permiten reforzar la noción de que el cliente es el número uno. La cultura organizativa de Walmart, establecida en 1962 y aún vigente, está construida sobre tres valores básicos promulgados por Sam Walton:

1. Respeto por la persona.

2. Servicio al cliente.

3. Búsqueda de la excelencia.

Otros factores que influyen en su cultura son exceder las expectativas de los clientes, asistir a las personas para que puedan hacer una diferencia, acercarse rápido a los clientes para ayudarlos, hacer hoy lo que se puede hacer hoy —en lugar de posponerlo— y asignar precios para dar valor al cliente.

11.2 Administración de recursos humanos: las personas, el activo más importante

Es evidente que la cultura de la organización tiene un efecto en la función de asignar personal;

los asociados son tratados con respeto en esta esbelta organización; tener un alto grado de autoridad motiva a las personas; la capacitación está descentralizada, con seminarios de administración ofrecidos en los centros de distribución y no en la casa matriz; la atmósfera de la compañía alienta a los empleados a presentar sugerencias, muchas de las cuales se instrumentan a través del sistema de sugerencias Sí podemos, Sam; los asociados reciben bonos por reducir costos mediante el plan de incentivos por reducciones; supervisores y gerentes reciben un salario y una compensación de incentivos con base en el desempeño de la tienda, y los asociados también pueden participar en un plan de reparto de utilidades al que Walmart contribuye con cierto porcentaje.

11.3 Liderar con el ejemplo: frugalidad simple comunicada con efectividad

Sam Walton, el fundador, lideraba con el ejemplo y su filosofía influía en su estilo. El que alguna vez fue el hombre más rico de Estados Unidos, era muy frugal, viajaba en clase económica y conducía una vieja camioneta pickup; también Lee Scott, su ex CEO, conducía un Beetle de Volkswagen. Sam Walton fue un buen comunicador durante su tiempo como CEO y su estilo fue descrito como administrar mediante rondas por sus frecuentes visitas a sus tiendas; aunque creía que confiar en las personas y darles responsabilidad era esencial para administrarlas con efectividad, también tenía los sistemas de control necesarios; aun cuando Walton falleció en 1992, su herencia y filosofía persisten en la organización, como lo muestran las oficinas generales de mobiliario austero en Bentonville.

11.4 Controlar una organización grande: compartir información y tecnologías con los proveedores

Uno de los factores clave para el éxito de Walmart es su sistema de inventarios que utiliza tecnología moderna; su sistema de logística privado, controlado por computadora, se considera uno de los más grandes de Estados Unidos, sólo detrás del sistema del Pentágono; el gerente de tienda puede averiguar con facilidad cómo van sus gerentes de departamento y qué productos tienen mucha demanda; el inventario de Walmart se renueva casi el doble de rápido que el promedio de la industria, con lo que reduce sus costos de manera importante; los proveedores, considerados parte de la familia Walmart, también tienen acceso al sistema y reciben datos en tiempo real para ayudarlos a planear los artículos de movimiento rápido.

Sin embargo, la relación con los proveedores es estrictamente comercial. Los contratos se negocian en oficinas austeras con una mesa y sillas, nada de oficinas lujosas; lo que sí se puede encontrar es un cartel que anuncia que los compradores de Walmart no aceptan sobornos, lo cual podría influir en las decisiones de compra.

11.5 Retos mundiales para el futuro

Aun cuando Walmart ha tenido éxito, hay retos considerables al frente; para seguir creciendo tendría que seguir abriendo nuevas tiendas enérgicamente, en casa y el extranjero; además, debería ampliar las ofertas de productos y servicios, como ofrecer servicios bancarios y agregar alimentos. La expansión internacional es otra forma de crecer; la compañía ha tenido éxito en su expansión a Canadá y México, e

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