Cisco

Empresa de TI de Cisco ( 2004 )

En una mañana de lunes de marzo de 2004 Brad Boston, CIO de Cisco Systems, se estaba preparando para una reunión con los otros seis miembros del Comité de Operaciones de Procesos de Negocio de Cisco ( BPOC ) . Este grupo de altos ejecutivos se reunió dos veces al mes para revisar y priorizar las iniciativas clave que afectaron a toda la compañía . Desde su primera reunión en 2002 , BPOC había centrado su atención en varios proyectos importantes de toda la empresa , tales como la mejora de la planificación de recursos empresariales de la empresa (ERP ) y el desarrollo de una base de datos integral al cliente . A medida que estos proyectos comenzaron a disminuir, el comité comenzó a considerar nuevas propuestas que normalmente caen en una de tres categorías : programas de " one-off " con metas específicas a corto plazo , "hay que tener" los programas establecidos con fines de regulación (como Sarbanes - Oxley ) , y las iniciativas empresariales más grandes que tuvieron que ser priorizado en relación con otros proyectos con altos requerimientos de recursos. Aunque BPOC no financió los proyectos que apruebe , las recomendaciones del comité afectaron profundamente el compromiso general de Cisco para diversas iniciativas de TI .

Como pensaba Boston sobre los proyectos que iban a ser cubiertos en la próxima reunión BPOC , sabía que una petición tenía el potencial de generar un gran debate . Grupo de defensa del cliente de Cisco se propone una revisión del centro de llamadas de Cisco procesa - el grupo quería construir una red de estado de la técnica de interacción con el cliente que centralice todas las llamadas entrantes a un establecimiento de gestión global de centros de contacto . La red internacional propuesto utilizar la tecnología de Cisco para enrutar llamadas y escalar de manera eficiente , con los objetivos de mejorar la

experiencia del cliente al tiempo que reduce los gastos asociados con el manejo y la resolución de las llamadas. Aunque el equipo de proponer era de un área funcional , se creía que los beneficios se acumularían a muchas funciones en toda la empresa . Debido al impacto a gran escala de lo previsto y un gasto importante de millones de dólares , el equipo buscaba el apoyo de BPOC con el fin de animar a otras funciones para compartir los costos del proyecto .

Boston conoció el proyecto de centro de llamadas fue potencialmente valiosa , pero también lo eran muchos otros considerados por BPOC . Serían sus beneficios pueden realizar con la suficiente rapidez ? Serían todos los grupos involucrados estén dispuestos a incurrir en las dificultades de los sistemas de desplazamiento y el reciclaje de los cientos de personas involucradas , llegado el momento ? El grupo de defensa del cliente ya había probado con éxito el concepto de un piloto europeo , pero Boston preguntado si todas las partes interesadas en la empresa se ​​comprometerían a un completo transfronteriza e implementación de funciones cruzadas . El proyecto requeriría una cantidad significativa de recursos dedicados en toda la empresa durante más de un año .

Desde finales de 2001 , Cisco había centralizado la planificación de TI y el gasto a fin de invertir en grandes proyectos de infraestructura de TI que parecían muy atrasados ​​. Esta orientación de la empresa fue un cambio para los empleados , que siempre habían sido premiados por su espíritu independiente , creativo y emprendedor. En la década de 1990 , los grupos empresariales se habían acostumbrado a la selección y la financiación de sus proyectos de TI de forma independiente. Boston había reducido la autoridad de cada grupo sobre el gasto de TI en favor de la planificación centralizada y el gasto , y algunos empleados estaban ahora expresando su preocupación de que Cisco estaba volviendo demasiado orientado al proceso y corría el riesgo de perderse en desarrollos innovadores . Boston sabía que era importante encontrar el equilibrio entre el derecho que él quería asegurarse de que ayudó a Cisco ser un líder en cualquier entorno empresarial. Como pensaba Boston sobre la red de interacción de clientes propuesto , se preguntó cómo BPOC debe pensar en dar prioridad a esta iniciativa. Y si la propuesta fue rechazada , lo que deberá comunicar a Boston el equipo que propone ?

Cisco Historia y visión general

Cisco fue fundada en 1984 por dos científicos de la computación de Stanford . La compañía con sede en California de San José, disfrutó de un gran crecimiento y rentabilidad en sus primeros 19 años - sus ingresos 2003 fueron US $ 18,9 mil millones, y su beneficio neto de 2003 fue $ 3,6 mil millones . ( Ver Anexo 1 para el sector financiero de Cisco. ) Bajo la dirección del CEO , John Chambers , Cisco fue el mayor productor mundial de productos de redes y comunicaciones para el transporte de datos , voz y vídeo a través de distancias largas y cortas . Los routers y switches componen el 67% de los ingresos de Cisco en el año 2003 , y los servicios compuestos por un 18 %.

Los routers y switches conectados varios ordenadores y redes e inteligentemente traducidos y se mudaron de datos. Estos productos fueron un componente esencial de las redes de telecomunicaciones e Internet .

Cisco también se centraba en sus seis " tecnología avanzada " Ofertas de productos : de seguridad de red , protocolo de Internet de comunicaciones ópticas , (IP), LAN inalámbrica, redes de almacenamiento y las redes domésticas . Estos representaron menos del 10 % de las ventas en 2003, pero Cisco cree que cada uno de estos mercados tenían el potencial de crear una oportunidad de ingresos de mil millones dólares para la compañía. Cisco emplea a 35.000 personas y se complementó sus empleados a tiempo completo con 18.000 contratistas en todo el mundo .

Cisco fue una compañía global - más del 40 % de sus ventas son a clientes fuera de las Américas, principalmente en Europa , Oriente Medio, África , Asia Pacífico y Japón. Cisco tenía cerca de 10.000 empleados involucrados con las cuentas de ventas (por ejemplo, administradores de cuentas , ingenieros de sistemas , apoyo operativo ) en casi 60 países . Cisco vende directamente a los clientes más grandes y de forma indirecta a través de distribuidores y revendedores de valor agregado (VARs) . Distribuidores venden productos "tal cual " y VARs añaden algo a los productos antes de revenderlos . Cisco también ha trabajado en estrecha colaboración con los socios estratégicos de la alianza , como IBM, AT & T, y Hewlett -Packard con el fin de llegar a más clientes y ofrecer soluciones más amplias.

Aunque Cisco ha diseñado y desarrollado sus productos , no fabricarlos . En cambio, Cisco trabaja con una red de socios fabricantes que ensamblan los productos basados ​​en las especificaciones proporcionadas por Cisco. La mayoría de los productos fueron enviados directamente desde las instalaciones de fabricación a los clientes, distribuidores y VARs . Cisco se basó en su tecnología de información de la red (IT ) para transmitir órdenes y estar al tanto de la información del cliente , los plazos de fabricación , y el estado del pedido .

organización

Cisco se organizó en nueve funciones de negocios, siete grupos de tecnología , y cuatro plazas. ( Ver Anexo 2 para un organigrama funcional. ) Estos grupos se han integrado a través de una estructura de organización matricial en la que los administradores eran a menudo parte de más de un grupo de personal. Por ejemplo, un director de ventas que se centró en los routers utilizados por los clientes de la empresa podría informar directamente a un vicepresidente de ventas (que era parte de la función de ventas ) , pero también podría tener una relación " de línea de puntos " a la vez un vicio presidente del grupo de tecnología de router ( parte de la ingeniería ) y una " línea de puntos " a un vicepresidente en la comercialización que se centró en las soluciones para los clientes empresariales .

Tecnologías de la Información fue parte de la función de negocio de operaciones, que fue dirigido por Randy Pond. Este fue un cambio de organización reciente de 2000 a 2003 , se había informado directamente a Chambers.1 Dentro del grupo de TI , Boston tenía un personal de cinco informes directos y otras tres personas que " matriciales " en él ( lo que significa que no se dirigen los informes pero que asistieron a sus reuniones de personal ) . ( Ver Anexo 3 para TI organigrama de Cisco. ) Aproximadamente 1.800 empleados y 1.000 contratistas eran parte de la organización de TI - algunos de los cuales dependía directamente de Boston , y otros que informaron a través de una relación de línea de puntos . Aproximadamente el 75 % del equipo de TI se basa en los Estados Unidos, con los que otros se propagan a través de Europa , Asia y la India.

Tecnología de la Información en Cisco (1993-2001)

El predecesor de Boston, Peter Solvik , se unió a Cisco en 1993 como su CIO. En ese momento, Cisco fue una compañía de $ 500 millones, y se trataba de un centro de costos orientado internamente. Poco después de llegar , Solvik hizo varios cambios que fundamentalmente cambiaron el papel de las TI de Cisco. En primer lugar , cambió la relación de informes del departamento, se mueve la organización de TI del grupo de finanzas y en el grupo de defensa de los clientes. En segundo lugar , se reasignó la mayor parte del presupuesto de TI para que cada función y departamento controlan el dinero, en lugar de tener todos el gasto en TI agrupados juntos en los gastos generales y administrativos (G & A). En tercer lugar , se disolvió un comité directivo central de TI y lo reemplazó con una estructura en la que las decisiones de inversión de TI en proyectos de aplicación fueron expulsados ​​a las organizaciones de la línea , pero aún ejecutados por la organización de TI centralizada. Colectivamente , estas decisiones ayudaron a cambiar la percepción de las TI como "gastos generales ". 2

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