It Dosent Matter

TSI-N24

La TI no Importa

Mientras el poder y la ubicuidad de la tecnología de la información han aumentado, su importancia

estratégica ha disminuido. La forma de enfrentar la inversión y la dirección de la TI tendrá que cambiar

dramáticamente.

En 1968, un joven ingeniero de Intel, llamado Ted Hoff, encontró una forma de poner los circuitos

necesarios para el procesamiento de la computadora en un pequeño pedazo de silicón. Con su invención

del microprocesador surgieron una serie de avances tecnológicos –computadoras de escritorio, redes

locales y de área amplia, software empresarial, y el Internet- que han transformado el mundo empresarial.

Hoy, nadie discutiría que la tecnología de la información se ha vuelto el sostén del comercio. Apuntala las

operaciones de empresas individuales, une a las extensas cadenas de suministro, y cada vez más, liga a

las empresas con los clientes a los que sirven. Muy difícilmente un dólar o un euro cambia de manos sin la

ayuda de los sistemas computacionales.

Mientras se han expandido el poder y la presencia de la TI, las empresas la han visto como un

recurso más crítico para su éxito, un hecho claramente reflejado en sus hábitos de gastar. En 1965, de

acuerdo con un estudio hecho por la Oficina de Análisis Económico del Departamento de Comercio de

Estados Unidos, menos del 5% de los gastos capitales de las empresas norteamericanas fueron hacia la

tecnología de la información. Después de la introducción de la computadora personal a finales de 1980, ese

porcentaje aumentó a 15%. Para principios de 1990, había llegado a más de 30%, y para finales de la

década casi había llegado a 50%. Aun con la reciente debilidad en el gasto tecnológico, las empresas

alrededor del mundo continúan gastando más de $2 trillones al año en la TI.

Pero la veneración de la TI va más afondo que los dólares. También es evidente en las actitudes

cambiantes de los directivos. Hace veinte años, la mayoría de los ejecutivos veían a las computadoras

como herramientas del proletariado –glorificaban a las máquinas de escribir y a las calculadoras- mejor

relegadas a los empleados de bajo nivel como secretarias, analistas, y técnicos. Era muy raro el ejecutivo

que permitiera que sus dedos tocaran un teclado, mucho menos incorporar la tecnología de la información a

su pensamiento estratégico. Hoy, eso ha cambiado completamente. Ahora los directores ejecutivos

rutinariamente hablan sobre el valor estratégico de la tecnología de la información, sobre cómo pueden usar

la TI para tener una ventaja competitiva, sobre la “digitalización” de sus modelos empresariales. La mayoría

han designado oficiales directivos de la información a sus equipos de directivos senior, y muchos han

contratado firmas consultoras para que les proporcionen ideas frescas sobre cómo influenciar sus

inversiones en la TI para tener diferenciación y ganar ventaja.

Detrás del cambio de pensamiento hay una simple suposición: que mientras la potencia y la

ubicuidad de la TI han aumentado, también lo ha hecho el valor estratégico. Es una suposición razonable,

también intuitiva. Pero es errónea. ¿Qué hace un recurso realmente estratégico –qué le da la capacidad

de ser la base para teneruna ventaja competitiva sustentable-? No es la ubicuidad sino la escasez. Solo se

gana ventaja sobre los rivales al tener o hacer algo que ellos no pueden tener o hacer. Hoy, las funciones

centrales de la TI –almacenamiento de la información, procesamiento de la información, y el transporte de la

información- se han vuelto disponibles y económicas para todos.1 Su poder y su presencia ha comenzado a

transformarlas de recursos potencialmente estratégicos a factores de mercancía para la producción. Se han

vuelto costos de hacer negocios que deben ser pagados por todos pero no proporcionan distinción para

nadie.

1

“Tecnología de la información” es un término borroso. En este artículo, es utilizado en su sentido común actual, denotando las

tecnologías utilizadas para procesar, almacenar, y transportar la información en forma digital.

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Se ve a la TI como la más nueva en una serie de tecnologías ampliamente adoptadas que ha vuelto

a moldear a la industria a través de los últimos dos siglos –desde la máquina de vapor y el ferrocarril hasta

el telégrafo y el teléfono hasta el generador eléctrico y la máquina de combustión interna. Por un corto

periodo, mientras se estaban construyendo en una infraestructura del comercio, todas estas tecnologías

abrieron oportunidades para las empresas que veían hacia delante para ganar ventajas reales. Pero

mientras su disponibilidad aumentaba y su costo disminuía –mientras se volvían ubicuas- se volvieron

entradas de mercancía. Desde un punto de vista estratégico, se volvieron invisibles; ya no importaban. Eso

es lo que exactamente ahora está sucediendo con la tecnología de la información, y las implicaciones para

la dirección de la TI corporativa son profundas.

Una Ventaja Desvanecida

Muchos comentaristas han hecho paralelas entre la expansión de la TI, particularmente el Internet,

y los surgimientos de tecnologías anteriores. La mayoría de las comparaciones se han enfocado en el

patrón de inversión asociado con las tecnologías –el ciclo del producto- o con los roles tecnológicos de

volver a moldear las operaciones de industrias completas o de las economías. Poco se ha dicho sobre la

forma que las tecnologías influyen, o no influyen, en la competición a nivel empresarial. Es aquí donde la

historia ofrece algunas de sus más importantes lecciones para los directivos.

Se necesita hacer una distinción entre las tecnologías de propiedad y las llamadas tecnologías

infraestructurales. Las tecnologías de propiedad se pueden poseer, real o efectivamente, por una sola

empresa. Una firma farmacéutica, por ejemplo, puede tener una patente sobre un compuesto particular que

sirve como base para una familia de medicinas. Un manufacturero industrial puede descubrir una forma

innovadora para utilizar una tecnología del proceso que los competidores encuentren difícil de replicar. Una

empresa que produce bienes de consumo puede adquirir derechos exclusivos para un nuevo material para

empaquetar que le proporciona al producto un mayor tiempo de vida que otras marcas competitivas.

Mientras se mantengas protegidas, las tecnologías de propiedad pueden ser fundaciones para ventajas

competitivas a largo plazo, permitiéndoles a las empresas obtener mayores ganancias que sus rivales.

Las tecnologías infraestructurales, en contraste, ofrecen mayor valor cuando son compartidas que

cuando son utilizadas en aislamiento. Imagínese a usted a principios del siglo diecinueve, y suponga que

una empresa manufacturera tuviera todos los derechos para toda la tecnología necesaria para construir el

ferrocarril. Si quisiera, esa empresa podría construir solamente líneas de propiedad entre sus proveedores,

sus fábricas, y sus distribuidores y correr sus propias locomotoras y automotores en las vías. Y como

resultado, podría operar más eficientemente. Pero, para la economía más amplia, el valor producido por tal

arreglo sería trivial comparado con el valor que produciría el construir una red ferroviaria abierta que

conectara a muchas empresas y compradores. Las características y las economías de las tecnologías

infraestructurales, ya sean vías férreas o líneas telegráficas o generadores de energía, hacen inevitable que

sean ampliamente compartidas –que sean parte de la infraestructura general de negocios.

Sin embargo, en sus primeras etapas de construcción, una tecnología infraestructural puede tomar

la forma de una tecnología de propiedad. Mientras el acceso a la tecnología esté restringido –a través de

limitaciones físicas, derechos de propiedad intelectual, altos costos, o por falta de estándares- una empresa

puede usarla para ganar ventaja sobre sus rivales. Considere el periodo de la construcción de las primeras

estaciones de energía eléctrica, alrededor de 1880, y el alambrado de la red eléctrica a principios del siglo

veinte. La electricidad permanecía siendo un recurso escaso en ese tiempo, y aquellos manufactureros

capaces de explotarla –al, por ejemplo, construir sus plantas cerca de las estaciones generadoras- a

menudo ganaban una ventaja importante. No era coincidencia que uno de los manufactureros

estadounidenses más grandes de tuercas y pernos a principios de siglo, Plumb, Burdict, y Barnard,

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