Lectura de identifiacion de problemas - circulo de calidad.

Oportunidades de mejora

Muchas veces cuando queremos identificar oportunidades de mejora comenzamos con una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, repitiendo siempre el mismo error al mezclar síntomas con causas y soluciones.

Debido a esta falta de claridad en la definición de lo que es y que no es un problema, es común que la gente sugiera ideas tales como: falta de sistemas, falta de insumos, falta de capacitación, falta de personal, falta de equipo, etc.

La verdad es que todas ellas no son problemas, son causas que están generando algún problema, estas causas incluyen respuestas tales como: “debemos tener…” un sistema, un proceso o una capacitación, etc.

Entonces, sin que se haya revisado el problema - sea este de calidad, efectividad, eficacia, productividad o eficiencia - se tiende a lanzar hipótesis de alguna causa que puede estar ocasionando el verdadero problema.

La diferencia no es semántica, es de fondo; cuando uno aclara el efecto con la persona que sugiere “la falta de…”, normalmente encuentra que hay otras causas, que esa no es la única y a veces ni siquiera la más importante.

La metodología DMAMC propone desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y selección de los problemas, descartando aquellos que no son más que soluciones puestas en términos de problemas.

Definir el problema

En la fase DEFINIR debemos identificar problemas reales dentro de nuestra gerencia y por ello debemos tener bien claro que es y que nos es un problema.

Un problema se define como un efecto, como la desviación respecto a un resultado esperado o establecido como meta o estándar u otro nivel de referencia.

Como consecuencia de este proceso de identificación de problemas obtendremos un listado que debe ser clasificado y priorizado por dos razones:

1. No tenemos recursos ilimitados para atacar todos los problemas.

2. Cuando atacamos bien a fondo y un problema, solemos mejorar partes del sistema que resolverán parcial y hasta totalmente otros problemas, a esto le llamamos efecto sinergia.

Cuando nos referimos a mejoramiento, hablamos de una acción que busca reducir brechas; es decir, desviaciones respecto a un estándar o bajo nivel del estándar respecto a la capacidad instalada.

Un aspecto clave de la metodología que proponemos es que se enfoca en resolver problemas en sentido amplio, definidos como desviaciones en los indicadores. Estos pueden ser de calidad, eficacia, efectividad, productividad o eficiencia de la empresa, de un departamento o de una unidad de ella.

La metodología DMAMC está orientada a problemas semicomplejos como los que se presentan en departamentos o gerencias; por ello se incorporan fases y herramientas que son algo más complejos que las siete herramientas de la calidad e incluimos algunas de las llamadas siete “nuevas” herramientas, tales como matrices, diagramas de relaciones, y afinidad, análisis AMEF y de contingencia, etc.

Es importante entender que no sólo se trata de una metodología solo para mejorar un proceso, es más general. Si bien contiene en sus fases y técnicas la posibilidad de que una de las causas del problema seleccionado sea la racionalidad del proceso o el grado de normalización del mismo, sin embargo ello no siempre es así - por tanto de ser así sería un caso particular.

Bibliografía:

• Luis Gómez Bravo. “Indicadores de gestión en la empresa. Qué medir y cómo utilizarlos”. Caracas, 2011.
• Luis Gómez Bravo. “Manual del mejoramiento continuo”. Caracas, 2011.
• Harrington, H.J. (1988): “Proceso de mejoramiento”, en Como incrementar la calidad-productividad en su empresa. Ed. McGraw-Hill, México, D.F.
• Kurosawa, Kazukiyo (1991): “Cooperative Effort for Establishing the Productivity Science and Productivity Scheme”, en Qualitv and Productivity Management. Ed. Virginia Productivity Center.

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