ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS

ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS

PERT – CPM

INTRODUCCION

La administración y control de proyectos se facilita con la aplicación de dos técnicas que se conocen como CPM (Critical Path Meted) o método de la ruta crítica; y, PERT (Proyect evaluation and Review Technique) o evaluación y revisión de proyectos. Ambos fueron desarrollados casi en forma simultánea; el PERT, por la marina de Estados Unidos, para el control de su programa de proyectiles Polaris; y, el CPM, por la E.I. Du Pont de Nemours & Company junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, para controlar el proyecto de mantenimiento de sus plantas químicas, a fines de 1950.

El CPM es idéntico al PERT, la diferencia principal entre ellos es que el CPM estima que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinística y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados; mientras que el PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. En la actualidad estos métodos se estudian como si fueran uno sólo y la técnica se conoce como PERT-CPM y se le conoce con varios nombres: camino o trayectoria crítica; Análisis del camino crítico; análisis de redes; programación de la ruta crítica; estimación y programación del costo mínimo; pero aquí lo denominará Método de la ruta crítica.

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido de que algunas de ellas no pueden comenzar antes que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, generalmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto es un esfuerzo de un solo periodo; esto es la misma sucesión de actividades puede no repetirse en el futuro.

EL METODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica es, en esencia, la representación del plan de un proyecto en un diagrama o red, que describe la secuencia e interrelación de todos los componentes del proyecto, así como el análisis lógico y la manipulación de esta red, para la completa determinación del mejor programa de operación.

PERT-CPM se aplica a proyectos de largo plazo (nuevos productos, investigaciones, construcción de instalaciones deportivas, etc.); así como a proyectos de corto plazo.

El PERT-CPM está diseñado para exponer la ruta crítica de un proyecto.; es decir, las actividades que deben realizarse pronto para que el proyecto se realice pronto. Si una actividad de la ruta crítica de retarda, el proyecto, como un todo, se retarda en el mismo tiempo. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden comenzar con cierto retrazo y permitir que el proyecto, como un todo, se mantenga en su programación. El PERT-CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo para retardos.

El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, por ejemplo, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. Al identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas, de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Asimismo, el PERT-CPM es una herramienta para controlar y monitorear el proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica permiten, por lo tanto, recibir la mayor parte de la atención debido a que la terminación del proyecto depende de éstas. Las actividades no críticas se pueden manipular y reemplazar en respuesta a la disponibilidad de recursos.

En general, el PERT/CPM, ayuda a responder las siguientes preguntas:

 ¿Cuándo sería lo más pronto que el proyecto estaría terminado?

 ¿Qué tareas del proyecto se consideran críticas?

 ¿Es posible acelerar ciertas tareas con la finalidad de terminar más pronto el proyecto?

 ¿Qué tareas serían aquellas que pueden acelerar el proyecto y cuál su costo asociado?

Para aplicar PERT/CPM, a un proyecto, se requiere comprender los requisitos y estructura del mismo. El esfuerzo que demande este conocimiento es de gran valor para su comprensión. En particular, se deben contestar cuatro preguntas:

 ¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?

 ¿Cuáles son los requisitos de secuenciación o de restricciones de estas actividades?

 ¿Qué actividades pueden realizarse simultáneamente?

 ¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?

El primer paso para construir la red PERT/CPM consiste en hacer una lista de cada una de las actividades y de aquellas que inmediatamente las deben preceder. Esto ayudará a calcular la fecha más temprana de conclusión del proyecto.

La fecha de terminación, puede calcularse siguiendo los pasos siguientes:

 Identifique las tareas individuales del proyecto.

 Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea.

 Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas. ¿Qué tareas deben concluirse antes de comenzar otras?

 Dibuje un diagrama de red de proyecto para representar la información de los dos primeros pasos.

Por ejemplo, las siguientes son las actividades para el proyecto de la empresa editora CIDEH que prepara la publicación de un libro y, como gerente de esa empresa, Ud. desea saber la fecha más temprana de conclusión de este proyecto.

Supongamos que las tareas individuales identificadas en el proyecto son las siguientes (cuadro Nº 1):

Cuadro Nº 1

LISTA DE TAREAS PARA EL PROYECTO DE PUBLICACION

Etiqueta Actividad Tiempo estimado Predecesor

A

B

C

D

E

F

G

H Preparación del manuscrito por parte del autor

Diseño de materiales promocionales

Producción de materiales promocionales

Corrección del manuscrito

Corrección de galeras y revisión

Producción del libro final

Obtención de todos los permisos legales y derechos

Conducción de una reunión de capacitación en ventas 30

06

04

05

10

08

14

02 ninguna

A

B,G

A

D

E,G

A

C,F

Para estimar el tiempo requerido para cada tarea, es necesario que se tenga en cuenta lo siguiente:

 Confiar en la experiencia pasada en proyectos similares.

 Consultando a las personas encargadas de cada tarea individual.

 Usando datos anteriores.

Suponga que, después de hacer las consultas necesarias, se ha obtenido los tiempos que figuran en la tercera columna del cuadro anterior.

En tercer lugar, para determinar la cantidad de tiempo mínimo que se requiere para concluir el proyecto, primero se debe comprender cómo se relacionan las tareas individuales entre sí. Es decir, debe identificarse qué tareas deben terminarse antes de empezar otra tarea (columna 4 de la tabla). Esto puede mejorarse elaborando una red de proyecto.

Una red consiste en una colección finita de nodos y arcos. Un arco es una flecha que conecta un nodo con otro. Cada nodo representa un evento. La longitud de la flecha no tiene significado, simplemente representa el avance del tiempo en el sentido de la flecha. Cada actividad particular se representa por una línea (arco) y el inicio de todas las actividades que parte de un nodo, no podrá hacerse sino hasta que se hayan terminado todas las actividades que llegan a dicho nodo. Por ejemplo, en el diagrama siguiente, A debe preceder a C y a D; B debe preceder a D.

Esto requiere el uso de una flecha punteada llamada actividad ficticia para mantener la secuencia lógica de eventos entre A y D. Las actividades ficticias tienen costo y duración cero.

Los eventos y las actividades se enumeran para su identificación en la red. El orden de numeración debe ser tal que el número en la punta de la flecha sea siempre mayor que el número que aparece en su inicio. El proyecto, entonces, se comienza con el primer evento (numerado con un dato de referencia) y prosigue, evento por evento, hasta la terminación del trabajo.

Para cada actividad existe un costo asociado que, generalmente, depende de su tiempo específico de terminación. Si el tiempo varía se espera que también varíe el costo. Será necesario, entonces, conocer el efecto de un cambio de tiempo sobre el costo para llegar al análisis final de una red.

La Figura Nº 2 muestra la red de proyecto para el caso de la editora CIDEH.

Una vez que se ha identificado las tareas individuales del proyecto, establecido sus tiempos estimados, las actividades precedentes y el trazo de la red de proyecto, puede determinarse el tiempo más breve en que puede terminar el proyecto e identificar qué actividades no deben retrasarse para no retrasar el proyecto.

CALCULO DEL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO

Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, determine, para cada tarea, lo siguiente:

a. El tiempo de inicio más inmediato, es decir, el tiempo más inmediato en que puede iniciarse.

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