Exponer E Indagar

CAPÍTULO 11

EXPONER E INDAGAR

No me importa cuánto sepas,

hasta que sepa cuánto te importo.

Stephen Covey

BERNARDO LANZA UNA MIRADA a la sala de reuniones.

-¿Dónde está el termostato? -pregunta sin dirigirse a na¬die en particular-. Me estoy congelando.

-No hay -contesta Estela, sin levantar la vista de sus pa¬peles-. tenemos aire acondicionado central. ¿Necesita un abrigo?

-No, gracias -responde Bernardo. Y agrega musitando en¬tre dientes: -Otro ejemplo más de la tiranía de la centralización.

Bernardo, Estela y Daniel están comenzando la última reu¬nión sobre el rediseño de los sistemas de información. Los tres han sido designados desarrollar una respuesta a la creciente de¬manda de información y canales de comunicación. Sostienen, po¬siciones divergentes y no han podido llegar a ningún acuerdo.

Daniel, defensor de la centralización, dice a Bernardo:

-Su comentario está fuera de lugar: La centralización es me¬nos flexible, pero si no mantenemos los sistemas en un departa¬mento central, varaos a tener pala/orinas múltiples y una enorme duplicación de gastos. Además, si dejamos que cada departamen¬to haga lo que quiere, vamos a propiciar la formación de feudos, cada manager elegirá lo que le convenga a su área sin preocupar¬se por la necesidad de tener ¿in protocolo común para la compa¬ñía. Rápidamente nos quedaremos sin canales de comunicación global. Descentralizar es invitar al caos y a la desintegración.. Ne¬cesitamos sistemas centralizados para mantener la disciplina y maximizar las economías de escala.

Bernardo replica:

-Descentralizar tiene sus riesgos, pero es la única estrate¬gia razonable. ¿ Cómo responderá una burocracia central a las ne¬cesidades específicas de cada departamento? No puede. Contabili¬dad e Ingeniería tienen requerimientos muy distintos, que no pueden ser atendidos con una tecnología común. Usted 'no es con¬tador ni ingeniero. Si usted estuviera al frente de Sistemas, ¿cómo podría evaluar qué tecnología es la mejor para ellos? No podría. Propongo que dejemos que cada departamento determine lo que necesita y tenga el máximo de flexibilidad para adquirirlo. Es lo más efectivo.

-Supongo que usted también permitiría que la división de Ingeniería de Buenos Aires tenga un sistema diferente del de Cór¬doba -exclama Daniel en tono cínico-. ¿Por qué no dejamos que cada ingeniero diseñe su propio sistema, personal? De esta mane¬ra, cada empleado podría tener flexibilidad total. ¡Vamos hombre, sea razonable! Es imposible manejar tal complejidad.

-¡Señores! deténganse un momento -interviene Estela-. Es¬tán tan ofuscados discutiendo sobre la centralización, que olvidan la variable más importante. El tema no es cómo debemos llevar a cabo la administración de sistemas; el lema es si debemos tener una administración de sistemas interna. Tercerizar es la estrategia del futuro. Lo mejor es contratar recursos externos y dejar que ellos tomen las decisiones de centralizar o no, basados en su experien¬cia. A sí podremos maximizar la flexibilidad y minimizar los cos¬tes. ¿Para qué invertir en infraestructura si podemos utilizar la de los proveedores del, servicio? Déjennos que ellos se hagan, cargo de los dolores de cabeza del hardware y del software.

-¿Economía? -ríe Daniel-. ¿Cree que los proveedores no in¬cluyen en sus tarifas jugosos márgenes de utilidad? Además, ¿qué saben ellos sobre nuestras necesidades? Antes de firmar el contrato son lodo sonrisas, pero una vez que cierran el acuerdo, sacan a re¬lucir sus colmillos. Esos tipos son un cáncer cuando entran en la organización no se los puede erradicar: Vamos, ¿qué les parece si ponemos un poco de realismo en esta conversación ?

Bernardo mira en torno una vez más. -¿Están seguros de que no hay un termostato? -pregunta-. Se está recalentando el am¬biente.. .

Esta conversación es un ejemplo de inefectividad, pér¬dida de tiempo y maniobras políticas. Situaciones como es¬ta dan mala fama al management y descorazonan a aque¬llos que pretenden trabajar en equipo. El objetivo de la reunión, preparar una propuesta sobre los sistemas de in¬formación, está muy abajo en la escala de prioridades. Ca¬da participante parece más interesado en defender su po¬sición que en pensar junto a los otros cómo resolver el problema. En esta batalla de egos, la preocupación princi¬pal es convencer a los demás de que uno tiene razón; ga¬nar es mucho más importante que cooperar.

Corno en muchas conversaciones de negocios o (le la vida personal, los participantes monologan en compañía, sin escucharse ni hacerse preguntas. Cada uno declama su opinión como si fuera la única verdad y se ocupa de des¬truir las opiniones de los demás como si fueran totalmen¬te inútiles. El terna de la reunión, como la mayoría de los tenias de la vida, es complejo y presenta distintas facetas. Cada persona, sin embargo, mira al problema exclusiva¬mente desde su punto de vista convencida de que es el úni¬co posible. De acuerdo con su criterio, aquel que no com¬parte sus ideas está equivocado o tiene alguna intención personal y privada que no concuerda con los intereses de la compañía.

Esta conversación fue inefectiva porque los partici¬pantes se ocuparon de:

• exponer improductivamente. Bernardo, Estela y Da¬niel expusieron sus conclusiones sin revelar sus pro¬cesos de razonamiento. Ello impidió que los demás evaluaran sus datos, su lógica y sus inferencias. Al no tener acceso a los pensamientos subyacentes, los co¬legas no pudieron cuestionar sus proposiciones u ofrecer puntos de vista alternativos. La opción era aceptar o rechazar cada conclusión como un todo, sin posibilidad de tomar partes de los razonamien¬tos individuales para integrarlas en un razonamiento conjunto;

• indagar improductivamente. Bernardo, Estela y Da¬niel no hicieron preguntas efectivas. Cada uno de ellos trató de promover exclusivamente su posición, sin intentar entender a los otros. Los tres estaban más preocupados por "tener razón" que por "ser

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