Kleango vr Vertical.

KLEANGO VRS VERTIC@L SA

MÓDULO: LIDERAZGO

ANALISIS DEL CASO

Nos encontramos frente a un conflicto generado en una negociación entre un contratista y su proveedor, los cuales ya tenían establecida una relación de confianza y experiencia por otros proyectos antes realizados.

Las dos compañías al iniciar los trabajos dan por sentado que la otra cumplirá lo que ella desea sin haber realizado un acuerdo formal.

Por su lado KleanGo, asume que Vertic@l SA aceptara el dinero que ellos desean pagarles.

Y por otra parte Vertic@l SA asume que si KleanGo dio visto bueno para que iniciaran la obra era porque habían aceptado el presupuesto de ellos.

 KLEANGO: Esta empresa espera conseguir el trabajo solicitado, según sus indicaciones, tiempo y al precio que ellos desean pagar.

Para ellos es importante la realización de la obra y sobre todo en el plazo establecido, puesto que si no es así perderán 10 millones de pesetas diarias.

Se puede decir que están en una posición de ventaja sobre el proveedor, puesto que cuentan con los recursos suficientes para realizar la obra y además tienen una nueva cotización de otra empresa para terminarla.  

Pueden acceder a cancelar un presupuesto superior ya que cuentan con los recursos suficientes, sin embargo el objetivo de la compañía es  pretender pagar un precio bajo.

También se puede pensar que desean mantener su relación comercial con Vertic@l, sin embargo, parece no haber empatía con ella, pues intenta que se cumpla un proyecto donde no hubo una negociación formal.

VERTIC@L SA: Esperan y es muy importante para ellos que la obra le sea cancelada según su presupuesto.

A pesar de que estos tienen la tecnología requerida, tiene problemas de liquidez, la amenaza de una huelga y existe una oferta para realizar el mismo trabajo por parte de un competidor, algunas de esta situación se generaron por la informalidad de la negociación.

Dentro de las nuevas propuestas tienen a favor que la tecnología que le ofrecen a KleanGo les producirá un ahorro en cinco años de 1.000 millones de pesetas. Aunque esta incrementaría el presupuesto inicial.

Por su lado Vertic@l puede ceder y ofrecer la tecnología que cumple con la legislación vigente.

Tiene como desventaja que dentro de su grupo de negociadores se encuentra el director general, máxima autoridad en la empresa. Mientras que en KleanGo el de mayor rango es el director administrativo, quien no es la máxima autoridad en su empresa. Así que en cualquier momento, esta última puede dilatar los diálogos, alegando tener que consultarlo con su superior.

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KleanGo SA ha fijado su límite de salida en 9.000 millones de pesetas. Manifiesta el texto que son conscientes de que la obra cuesta más, sin embargo no es claro cuánto están dispuestos a ceder y llegar a una zona objetivo, ni tampoco cuál es su límite de ruptura. La estrategia a utilizar teniendo más poder y ya que le interesa mantener la relación y requiere el compromiso de la otra parte es la negociación. Si no llegan a un acuerdo tienen todavía la opción de contratar a otro proveedor por un valor mayor al presupuestado.

Vertic@l SA fijó inicialmente su posición en 14.000 millones, dentro del cual incluía una ganancia del 25%; es decir que el costo de la obra es de 11.200 millones. Sin embargo rebajaron su presupuesto a 12.500 disminuyendo el margen de ganancia a 11.6% para la obra con el sistema inicial. Pero debido a la legislación vigente surge la necesidad de realizar la obra con nueva tecnología. Así que, se realiza un nuevo presupuesto. En el cual se calculalo siguiente:

1. El nuevo sistema incrementara los costos en 1.000 millones
2. Si se contrata un nuevo proveedor se puede disminuir los costos en 1.500 millones
3. El cambio de proveedor retrasara la obra unos meses
4. Compensar el retraso costara 110 millones en contratación de nuevo personal y 140 millones en horas extras.
5. Además, la reanudación de las obras costaran 210 millones.

El nuevo presupuesto quedara en:

11.200 millones                 valor obras iniciales

+          1.000 millones                adición por la nueva tecnología

_          1.500 millones                cambio de proveedor

+             210 millones                reanudación de la obra

+             110 millones                contratación nuevo personal

+              140 millones                horas extras

=         11.160 millones                costo de la obra

+           2.790 millones                25% de ganancia

=         13.950 millones                nuevo precio a cobrar.

 El nuevo límite de salida se fijaría en 13.950 millones de pesetas. La zona objetivo se fijaría en 12.455 millones. Este se establece disminuyendo el margen de ganancia del 25% al 11,6% como lo realizaron en la primera propuesta. No es claro cuál será el punto de ruptura. Pero la estrategia a utilizar debido a que tiene menos poder y a la posibilidad de que los empleados llegaran a una huelga, será la negociación.

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