LA META

INTRODUCCIÓN

La Meta es una historia basada en la administración, escrita por Eliyahu M. Goldratt, un consultor de negocios cuya teoría de las limitaciones ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios.

Este libro es usado en cursos universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administración de operaciones, con un enfoque hacia la teoría de las limitaciones, cuello de botella y como resolverlos.

OBJETIVOS:

GENERAL

Descubrir cuál es la verdadera meta a seguir durante el proceso de mejora continua.

ESPECÍFICO

 Proponernos metas para cumplir nuestros objetivos

 Ser optimista y perseverar

 Conformarnos con los resultados de nuestras metas propuestas

MARCO TEÓRICO

Alex Rogo es el gerente de una planta industrial llamada UNICO ubicada en Bearington. Bill Peach es el vicepresidente de la división que está a cargo de esta y otros plantas. La división está amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Alex no es la excepción.

El retraso en una orden del pedido 41427 de producción fue lo que permitió a Alex darse cuenta de los problemas por lo que esta atravesando su planta.

Han tenido dos rondas de despido y se ha reducido los gastos en un 20%, por lo que Alex afirma que esta es la causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los pedidos. Peach le da un plazo de 3 meses para que mejore la situación de la planta caso contrario la misma cerraría, le aconseja que revise sus eficiencias pues según él tiene mucho en que mejora. Todos en la planta están trabajando en una orden de producción que necesita despacharla en la noche.

Julie es la esposa de Ales Rogo y se queja pues debido a su trabajo él no le dedica tiempo suficiente a su familia.

Después de una larga jornada la orden de producción urgente se termina, se expedita y se embarca. Pero al terminar esta orden de producción a tiempo costo perder un gran obrero, pérdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparación de la máquina. No se debe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economías de escala desaparecerían.

Peach cita a una reunión general en las instalaciones de UNICO para ser una evaluación completa de todas las operaciones de su división UNIWARE. Todos los gerentes de planta están citados entre ellos Alex.

En esta reunión Bill Peach muestran que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han aumentado, la relación horas laboradas versus. Horas pagadas es dramática, etc.

Alex está un poco distraído y cuando busca en su saco una pluma encuentra un puro y se pregunta de donde los saco, Alex recordó que el puro le había regalado su profesor de física de la universidad llamado Jonah.

Jonah le dice a Alex que su verdadero problema es no saber cuál es su meta y que existe solo una meta sin importar cuál sea la compañía. Alex desesperado por conocer cuál es la única meta por la empresa da muchas respuestas a Jonah, quien responde negativamente a todo y Alex queda con a duda de ¿Cuál es la única meta de su compañía?

Alex después de haber terminado la conversación con su amigo Jonah se queda pensando y pone a trabajar su cerebro en saber cuál en realidad es la meta de su compañía en las de productos de calidad, capturar participación del mercado, incluso algunos como comunicación y satisfacción de la clientela son esenciales para manejar un negocio con éxito,

Llega a la conclusión que la meta de una organización manufacturera es hacer dinero y que comprar a buen costos empleando un buen personal, alta tecnología, producción de productos, producción de calidad, pero en realidad esas no son sus metas son solamente los medios para lograr su meta.

Cuando Alex llega a su casa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues había sacado puros 10, lo que le hace pensar “Yo estoy reprobando en el campo de los negocios”.

Ya pasada la media noche Alex se pone a pensar en que puede hacer y para eso toma la decisión de buscar de nuevo a Jonah, Alex después de una larga búsqueda para poder encontrar los contactos de su amigo Jonah por fin logra hablar con él y le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los parámetros que se aplican a la organización global para revisar el avance a la meta, y llega a la conclusión de que la meta de la fábrica es Ganar Dinero.

Una vez alcanzado éste punto, Alex decide pedir consejo a Johan porque no sabe cómo seguir.

El primer punto del que hablan es que el pensamiento de que una fábrica debe estar equilibrada es erróneo; pues cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estas a la quiebra.

El segundo punto a analizar: es el significado de la combinación entre “sucesos dependientes”, el siguiente suceso depende del anterior, y las “fluctuaciones estadísticas”, que son las variaciones que pueden pasar. La combinación de ambos sucesos puede dar lugar a la mejora de la fábrica.

Esta combinación de sucesos no llegará a entenderla hasta la obligada excursión que hace con su hijo y su grupo de voy scout. Se da cuenta de que el retraso en la marcha de las que están en medio de la fila provoca el retraso de los demás (sucesos dependientes) y por consiguiente un retraso global en la llegada (fluctuaciones estadísticas).

Alex no puede creer lo que pasa, su fábrica se desmorona y su vida también pero no se rinde y trata de averiguar qué es lo que produce el retraso, y llega a la conclusión de que son los robots, pues tienen un máximo de producción y cuando los trabajadores producen más de ese máximo esto no pueden acaparar toda esa producción.

Los resultados obtenidos son un avance, ya que se van dando cuenta de qué es lo que está fallando. Johan, sin embargo, sigue guiando los pasos de Alex, a quien pide que se fije en los dos tipos de recursos que tiene:

Cuellos de botella: recurso cuya capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él.

No cuellos de botella: recurso cuya capacidad es superior a la demanda requerida de él.

Gracias a estos comprende cómo ha de equilibrarse la fábrica: equilibrando el flujo de materiales de la fábrica con la demanda de mercado. Es decir, el flujo del cuello de botella tiene que ser equivalente a la demanda de mercado o incluso menor, por sí la demanda baja a pesar de la definición de cuello de botella, Johan asegura que estos son buenos, e incluso necesarios para controlar el flujo de materiales. Ahora tienen que encontrar los cuellos de botella que hay en la fábrica (como Herbie en la excursión de voy-scouts) encuentran dos pero no pueden usar la misma solución (ponerlos los primeros) porque el orden de producción no se puede alterar. La solución es aumentar la capacidad, pero no hay dinero.

En una visita de Johan a la fábrica, éste propone soluciones a los problemas de la fábrica:

Apoyo en los puntos de cuello de botella

Control de calidad antes de un cuello de botella de tal manera que solo le lleguen piezas buenas pudiendo así no perder tanto tiempo, porque la mayoría de las piezas que luego se rechazan vienen del cuello de botella.

Hay que asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella.

Ya tienen la solución para los cuellos de botella, y se ponen manos a la obra empezando por los pedidos más atrasados; pero surge otro problema, y es que no aparecen unas piezas que deberían de estar en uno de los cuellos de botella. La solución: informar al resto del personal de cuáles son los pedidos prioritarios.

Los pedidos empiezan a tener menos días de retraso, pero no debería haber ningún pedido atrasado. Para ello consiguen una máquina de apoyo para la NCX-10, una reliquia llamada Zmegma. Esta espera que consiga un aumento de capacidad. De hecho consiguen un record en la fábrica bajando inventarios y sacando más pedidos.

Pero los problemas aparecen de nuevo, los cuellos de botella se han extendido y quién mejor para solucionarlo que Johan. Este les explica que una fábrica trabajando sin interrupción es una fábrica ineficiente. El problema era que se producían más piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos de botella. Si para el montaje final se necesitas ambos tipos de piezas, lo que se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido sin cuellos de botella. El aumento de facturación es lo que crea los nuevos cuellos de botella. Solución: ir soltando material a medida que se necesite en los cuellos de botella.

A pesar de los buenos resultados Pech (el vicepresidente de la fábrica) le pide una bajada entre un diez y un quince por ciento de los gastos de operación. Para ello acude otra vez a Johan, quien le propone que intenten lo que él llama el “siguiente paso lógico”, que consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella, y con esto se reduciría el cash flow. Johan, además distinguió cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado:

 Tiempo de preparación: es el tiempo de espera a que un recurso esté preparado.

 Tiempo de proceso: el material es transformado, aumentando así su valor.

 Tiempo en cola: es la espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa.

 Tiempo de espera: es la espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.

Lo que se consigue con reducir a la mitad los lotes, es reducir también a la mitad el tiempo

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