LÍNEAS DE ACTUACIÓN FUTURAS DERIVADAS DEL ANÁLISIS DAFO.

HOTEL CONTEMPORÁNEO

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MBA + MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TRABAJO “ESTRATÉGIA EMPRESARIAL”

ÍNDICE:

PAG.3         ANÁLISIS DAFO.

PAG.4         LÍNEAS DE ACTUACIÓN FUTURAS DERIVADAS DEL ANÁLISIS DAFO.

PAG.5-6         DETECCIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

• 3.1. Recursos

• Recursos tangibles físicos y financieros.
• Recursos intangibles externos, internos y humanos.

• 3.2 Capacidades.

PAG.7         DESARROLLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

PAG.8-9         ANÁLISIS DE CONTEXTO.

• Análisis PEST: factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

PAG.10-12        CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Perspectiva financiera.
• Perspectiva cliente.
• Perspectiva interna.
• Perspectiva aprendizaje y crecimiento.

PAG.13         BIBLIOGRAFÍA.

PAG.14-18         INVENCIÓN DE EMPRESA COMPETITIVA: El Hotel “GAROE”.

                Descripción del Hotel, Estrategia, Competencia.

1.- ANÁLISIS DAFO:

El objetivo del uso de esta metodología es determinar las ventajas competitivas sostenibles de la empresa en función de las características propias de la misma o de un sector y de su entorno, el mercado.

En la actualidad es la herramienta de diagnóstico estratégico por excelencia. Los parámetros que analiza esta metodología de estudio son por una parte, los internos de la empresa o sector -debilidades y fortalezas- y externos del entorno y del mercado -amenazas y oportunidades-. Pasemos a ver el análisis del Hotel Contemporáneo:

2. LINEAS DE ACTUACIÓN:

Una vez relacionadas las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del sector que estamos analizando debemos de capitalizar las Oportunidades y Fortalezas y contrarrestar las Amenazas y Debilidades.

Por un lado, las Debilidades se pueden solucionar, las Amenazas se deben minimizar , las Fortalezas se pueden acentuar y las Oportunidades se pueden aprovechar.

A continuación planteamos las líneas de actuación principales del hotel tras el análisis exhaustivo del DAFO:

- Definición del público objetivo del hotel. Orientación a segmentos específicos del mercado. Especialización en algún segmento.

- Centrarse en turistas extranjeros y nacionales de alto nivel, así como directivos en posibles viajes de negocios, en particular europeos, ya que cuentan con más tiempo libre y probablemente de una renta más elevada.

- El hotel debe dirigir sus estrategias aprovechando su magnífico servicio como elemento de diferenciación y fidelización.

- Adecuada medición, control y gestión de los activos intangibles relacionados con las personas: empleados y clientes. Los activos intangibles explican en gran medida los resultados de las empresas. (VER C.M.I. apdo. clientes y aprendizaje).

- Mejorar la calidad y diferenciación.

- Continuar mejorando la formación del personal. Desarrollar planes de formación

- Creemos muy importante adecuar el servicio a las necesidades del cliente 24 horas al tratarse de un “target vacacional”.

- Impulsar la cooperación empresarial con alianzas con otras empresas locales (Favorecer y fomentar el asociacionismo y acuerdos de colaboración).

- Recabar información de los mercados y analizar con espíritu crítico. Favorecer la expansión de nuevos mercados a traves de canales de distribución (p.e. agencias de viajes) especializadas en mercados emergentes.

Finalmente, como conclusión pienso que se debe DAR CALIDAD, INNOVAR, DIFERENCIAR Y PERSONALIZAR.

3. RECURSOS DISPONIBLES:

Análisis interno:

El éxito de una empresa se basa fuertemente en sus recursos. Los recursos y capacidades valiosas permiten obtener una rentabilidad superior al resto de nuestros competidores, y además son capaces de provocar y/o mantener una ventaja competitiva.

Es de vital importancia que estos recursos no sean fáciles de adquirir por la competencia ya sean tangibles o intangibles.

Primeramente esimportante establecer la diferencia entre recurso y capacidad para lograr localizar cada una y potenciarlas. Definimos pues recursos de la empresa como factores y activos que maneja la empresa y capacidades como las habilidades colectivas que se pueden llevar a cabo para la consecución de una acción en concreto.

3.1. RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES:

Los recursos tangibles son aquellos que son cuantificables y medibles, gestionar de forma positiva estos recursos significa hacer un uso óptimo de ellos para poder alcanzar el éxito.

Los recursos intangibles dificultan su gestión al ser inmateriales, ya que en muchas ocasiones, es difícil captarlos y evaluarlos. La ventaja de los intangibles es que no se desgadstan por su uso pudiendo ganar fuerza, calidad y valor a lo largo del tiempo.

LOS RECURSOS INTANGIBLES GENERAN VALORES QUE PUEDEN PROVOCAR UNA GRAN CONFIANZA EN LOS CLIENTES.

Recursos Tangibles Físicos:

.-Equipamiento.

.-Inmovilizado material.

.-Existencias.

.-Mobiliario.

Recursos Tangibles Financieros:

.- Ingresos de clientes: por pernoctaciones / por consumo interno / por servicios turísticos.

.- Financiación: líneas de descuento, subvenciones, patrocinios, etc.

Recursos intangibles Externos:

.-Magnífica reputación del hotel.

.-Reputación de la isla como destino turístico por excelencia.

.-Lealtad de la clientela.

Recursos intangibles Internos:

.-Servicios dentro del hotel.

.-Uso nuevas tecnologías para Marketing.

.-Depurada organización con claras responsabilidades de cada operario.

.-Calidad.

.-Gestión de los recursos.

Recursos humanos:

.-Formación.

.-Ambiente laboral.

.-Habilidades de los “lideres” dentro de la organización.

3.2. CAPACIDADES:

El hotel, a pesar de ser un 3 estrellas, transmite una imagen concreta a clientes asociada a unos valores relacionados con el capital humano, con las relaciones humanas dentro de la empresa y con los clientes provocando ello que el empleado sienta el negocio como suyo y de siempre el mejor servicio posible al huésped, creando así su verdadera diferenciación respecto al resto de hoteles de 3 estrellas de la isla.

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Entendemos los objetivos estratégicos como los que validan la misión y la visión que se ha planteado por la empresa como punto de partida.

Los hemos identificado para desarrollar posteriormente el cuadro de mando integral. Básicamente los hemos querido reducir a cuatro puntos englobando en ellos los objetivos a corto (período menor a un año), medio (1 a 3 años) y largo plazo (2 a 5 años):

.-Captación de nuevos targets de clientes.

.-Mejora de los resultados y la rentabilidad.

.-Aumento de la satisfacción del cliente respecto al ejercicio anterior.

.-Mejorar procesos y aportar servicios innovadores.

.-Seguir aumentando la capacidad de rendimiento del empleado y su motivación.

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