Pregunta 1: Con base a la información, identifique los actores (individuales y grupales) y hechos relevantes del caso.

Pregunta 1: Con base a la información, identifique los actores (individuales y grupales) y hechos relevantes del caso.

Actores:

• Individuales:

• Pedro Jiménez → Protagonista de la historia. Gerente de Servicios de Ingeniería.
• Antonio Campos → Jefe de Pedro Jiménez. Director de Ingeniería de SITELCO.
• Ricardo González → Director de Operaciones de SITELCO.
• Carlos Buendía → Fundador y Director de SITELCO
• Sergio Méndez → Gerente de Operaciones, y compañero de Pedro Jiménez en la formación.

• Grupales:

• Dirección de SITELCO →
• Dirección de TelSignal
• Grupo de Ingeniería de SITELCO
• Grupo de Operaciones de SITELCO
• Trabajadores de SITELCO

Hechos relevantes:

• SITELCO, una empresa dedicada a la fabricación de placas para telecomunicaciones, pasa de una época de mucho crecimiento, a ver reducidos sus ingresos, despidos y, finalmente, ser adquirida por un grupo más grande: TelSignal.
• TelSignal, con el objetivo de asegurarse que todas las compañías que componen el grupo trabajan de igual manera, decide implementar su sistema de Calidad Total.
• Antonio Campos, Director de Ingeniería, propone a Pedro Jiménez para la labor de formador.
• Debido a las guerras internas, Ricardo González, Director de Operaciones, introduce a uno de sus subordinados, Sergio Méndez, como co-docente.
• Pedro Jiménez y Sergio Méndez, dejando aparte sus diferencias, logran trabajar juntos y llevan a cabo, de una manera relativamente exitosa, los cursos de formación.
• En la presentación del programa a los directivos de la compañía, se observa que tienen poco interés en el mismo (“(…) apenas dos paladines y ningún converso (…)”).
• Pese a la gran aceptación por parte de los empleados, aparece la frustración al ver que los procedimientos no se cumplen (p.ej.: el caso de las ruedas de los carritos), que no se ponen los medios para llevarla a cabo (p.ej.: “no hay dinero para reuniones semanales”), y se detecta desinterés por parte de la Dirección (p.ej.: Ricardo González insiste en que se mantengan las formaciones, pese a que a él le interesa más mostrar números (apariencias) que resultados reales).
• La dedicación que le exige a Pedro Jiménez impartir las formaciones provoca que desatienda a su equipo. Esto, sumado a las resistencias y problemas ya mencionados, la imposibilidad de conseguir quick-wins, le provocan desesperanza.
• Ricardo González consigue ser nombrado Director General de SITELCO. Aprovecha para favorecer a Operaciones, y relega a su rival (Antonio Campos) a la dirección de un área a extinguir. Pedro Jiménez tiene la sospecha de que Antonio Campos y él acabarán por ser despedidos en un periodo corto de tiempo.
• Finalmente se observa que el intento de implementar el programa de Calidad Total fracasa. En base al relato de Pedro Jiménez, podemos inferir que los principales impedimentos fueron las batallas internas (Ingeniería vs Operaciones), la falta de interés por parte de los directivos de la compañía y su resistencia al cambio, ya que siguen trabajando de la misma manera en que venían haciéndolo, siguiendo patrones altamente burocráticos.

Pregunta 2: Describa los estilos de liderazgo de los directivos:

Los únicos directivos que se pueden analizar claramente son Pedro Jiménez, Antonio Campos y Ricardo González.

Pedro Jiménez siguió un estilo intermedio entre la orientación a las personas y a los resultados. Mediante algunos cambios de funciones, rotaciones de personal e introducción de nuevos sistemas informáticos, consigue mejorar los resultados del área que le asignaron. Además, a través de su preocupación por sus subordinados y su trato con ellos, logra tener una relación muy positiva con ellos manteniendo una buena imagen.

Antonio Campos siguió un estilo de delegación, según la teoría de Hersey y Blanchard. Del relato de la historia se deduce que sirvió de guía y formador de Pedro Jiménez, quien era un trabajador altamente motivado y autónomo. Como se trata de un trabajador competente y motivado, es el estilo que debía seguir y que mejor se ajustaba a las características.

Por otro lado, Ricardo González siguió un estilo de dirección. Dado el relato de Pedro Jiménez, Ricardo dirigía de manera autocrática, diciendo a los trabajadores qué debían hacer, centrándose sólo en resultados y no en las personas. Un claro ejemplo son las críticas que Pedro Jiménez vierte sobre él, cuando dice que “sólo le importaban las apariencias”, cuando no le permite abandonar los cursos de formación pese a que el tiempo que le consumía perjudicaban al rendimiento de su equipo, y cuando le anima a no abandonar los cursos porque “. También se trata de un directivo inmovilista, que tiende a favorecer a aquellos que se le asemejan, que piensan y se comportan igual que él.

Pregunta 3: ¿Qué se puede asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal?

En base al relato de Pedro Jiménez, y tal como él mismo menciona respecto a la dirección de la compañía, podríamos decir que en SITELCO el clima de la organización (R. Harrison, 1972) es de una cultura orientada al poder. Esto es especialmente claro en el caso de Ricardo González, quien ejerce un férreo mando e intenta controlar los cambios en la compañía.

Si lo enfocamos en base a estudios empíricos, según los estudios de T.Deal y A. Kennedy (1985) se identificaría con una cultura de proceso, donde se observa un comportamiento muy estable y ordenado, sin toma de riesgos.

Enfocándolo en base a la evolución de la empresa (H. Ansoff, 1985), se trataría de una cultura estable, anclada en el pasado y muy reacia al cambio. Se puede observar este hecho en que sólo realiza los cambios una vez que TelSignal obliga a SITELCO tras adquirirla, y en que los principales directivos muestran pasividad ante el proyecto de Calidad Total y las necesidades que tiene (por ejemplo, las reticencias en solucionar el problema de los carros o en la necesidad de reuniones de calidad).

En el caso de enfocarlo en base al sistema de recompensas (Von Glinow y N. Sethia), se observa que es una compañía apática, donde mayoritariamente sólo se centran en sus propios intereses, en defender “lo suyo” ante los demás. El mejor ejemplo se observa en el enfrentamiento entre los departamentos de Ingeniería y Operaciones, y en cómo Ricardo González se comporta.

Estos cuatro enfoques en conjunto muestran el porqué de la debilidad de SITELCO como compañía: se trata de una empresa que apenas ha cambiado con los años, donde buena parte de los directivos se muestran reticentes al cambio o indiferentes (caso de la respuesta de los directivos cuando se les presenta el programa de Calidad Total), y la importancia de la (apariencia de) sensación de control que se observa en Ricardo González. Aunque los empleados son menos reacios al cambio y lo aceptan de mejor gana, no tiene apenas valor si la dirección no lo apoya.

Respecto a TelSignal, se puede obtener muy poca información desde el relato de Pedro Jiménez. Sin embargo, en base a los objetivos y procedimientos del sistema de Calidad Total que tenían implementado en su compañía y que deseaban extender a SITELCO, se puede estimar que:

• se trataría de una empresa cuya cultura organizativa está orientada hacia el trabajo (según R. Harrison, 1972) ya que se busca primar el logro de la tarea y ser más flexible.
• Se trataría de una empresa con “cultura fuerte” (Tom Peters y R. Waterman, 1984), ya que muchos de los objetivos del programa de Calidad Total se enfocan en lograrla.
• Se trataría de una empresa con “cultura exploratoria” (H. Ansoff, 1985), ya que el programa de Calidad Total facilitaría la innovación y cambios siempre que exista una adecuada ganancia para el riesgo asumido.
• Se trataría de una empresa con “cultura integradora” (Von Glinow y N. Sethia 1985), ya que el programa de Calidad Total se enfoca en mejorar resultados e involucrar al personal, buscando que se encuentren más reconocidos y motivados (esto se interpreta por las metas 5 y 6 del programa).

Pregunta 4: Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITELCO.

        El contexto en el que se mueve SITELCO cambia significativamente en varios ámbitos:

• Ámbito Económico: Tras un periodo de prosperidad, con grandes volúmenes de negocio, de beneficios y de crecimiento de plantilla; SITELCO atraviesa un momento muy delicado: reducción de volumen de ventas, disminución de beneficios, aparición de fuertes competidores que le restan cuota de mercado, despidos de trabajadores en masa y proyectos de investigación fallidos (que suponen un alto coste) entre otros.
• Ámbito Social: se observa un cambio en el comportamiento del mercado, pasando los consumidores a comprar basándose en los precios de compra y en los plazos de entrega, en lugar de en la calidad del producto.
• Ámbito Corporativo: SITELCO es adquirida por una compañía más grande de un sector similar (no eran competidores, pero existía relación entre los productos que fabricaban). Ahora esta compañía quiere acelerar la integración de SITELCO mediante, entre otras estrategias, la adopción de su sistema  de Calidad Total.
• Ámbito Directivo: Aunque está muy relacionado con el ámbito corporativo, queda patente ya que la compra por parte de TelSignal implica la aparición de nuevos directivos, provocando cambios de liderazgo, siendo profesionales que vienen de culturas organizacionales diferentes, por lo que existe un choque de culturas.

Pregunta 5: Describa el proceso de Gestión del Cambio de SITELCO: problemas, obstáculos, impulsores y contexto del cambio.

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