Quimica Reinosa

QUIMICAS DE REINOSA•

<<Llevo trabajando en Químicas de Reinosa desde... no sé. Vaya y pregúnteselo a los dueños, que son los que me contrataron. Ellos saben lo que he hecho por la compañía. Ellos realmente aprecian el trabajo que he hecho... >>

Roberto Silván, director de ventas de Químicas de Reinosa (QR), tenía estas palabras en mente una tarde de enero de 1999. Eran de Pepe Hilillo, el distribuidor de la división de consumo para Valencia, Castellón, Alicante y Murcia (el Anexo 1 muestra un mapa de la región). Roberto tenía que decidir si cancelar o no el contrato de distribución de Hilillo y dárselo a otro distribuidor de la zona. La decisión afectaría a varias personas, y Roberto quería analizar todas las alternativas y sus posibles consecuencias. También debía tener en cuenta la relación de amistad que había entre Hilillo y los propietarios de QR, y cómo ésta influiría en su decisión.

Químicas de Reinosa

Químicas de Reinosa era una empresa familiar fundada en 1965. Su actividad principal era la producción y comercialización de productos agroquímicos e ingredientes activos basados en sales de cobre. Situada a pocos kilómetros de Santander, la compañía daba empleo a 82 personas y en 1998 vendió 24,7 millones de euros, con beneficios antes de impuestos de 1,9 millones de euros (el Anexo 2 muestra el crecimiento de las ventas). Desde 1990, ningún miembro de la familia de los propietarios trabajaba de forma regular en la compañía.

QR tenía dos divisiones: la industrial y la de consumo. La división industrial producía sales de cobre y otros ingredientes activos, que vendía a grandes compañías del sector químico.

En los últimos años, la división industrial había comenzado a añadir valor a sus productos adaptándose a las necesidades de sus clientes, introduciendo nuevas técnicas de control de calidad, nuevas granulometrías, y mayor flexibilidad en embalaje, etiquetado y entrega final. Este proceso produjo un fuerte incremento de márgenes y volúmenes, gracias a que las inversiones en los departamentos de formulación y embalaje fueron bajas.

En 1998, el 58% de las ventas de la división industrial se hacían fuera de España. Se preveía que ese porcentaje creciera en los años siguientes.

La división de consumo

La división de consumo fabricaba y vendía fungicidas, insecticidas, herbicidas y otros productos agrícolas bajo su propia marca, si bien también tenía acuerdos para comercializar productos de otros fabricantes. Distribuía sus productos a través de 23 distribuidores. Estos actuaban como representantes de QR ante los consumidores finales, ayudándoles a elegir los productos adecuados y a formular las dosis apropiadas para sus cultivos. Los consumidores finales eran granjas y cooperativas de tamaño pequeño o mediano.

Los fungicidas, insecticidas y herbicidas habían tenido una evolución impresionante en los años anteriores. Los avances tecnológicos habían permitido el desarrollo de productos altamente especializados para cada tipo de cultivo y para cada problema que le afectaba. Dada la diversidad de cultivos y de problemas, la necesidad de asesoramiento técnico variaba mucho según el tipo de cultivo. La fruta, por ejemplo, no requería mucha asistencia; en cambio, para los cítricos (principalmente naranjas y limones) y las hortalizas hacían falta especificaciones y controles muy detallados.

En los últimos años, la división de consumo había experimentado un crecimiento espectacular. Las ventas habían saltado de 3,97 millones de euros en 1995 a 7,63 millones en 1998, de los cuales 250 000 euros, correspondían a exportaciones. Se preveía que la división continuara creciendo en los años siguientes, especialmente en los mercados de exportación.

Por lo general, los contratos que QR tenía con sus distribuidores concedían a éstos la representación exclusiva en una determinada zona y gama de productos, y a cambio les exigía exclusividad en esa zona y gama. En otras palabras, en la zona y gama de productos especificados, QR únicamente podía vender sus productos a través del distribuidor asignado, y el distribuidor únicamente podía vender productos de QR. QR ofrecía a sus distribuidores zonas geográficas más extensas que la mayoría de sus competidores, y su gama de productos era lo suficientemente amplia como para cubrir la mayor parte de las necesidades planteadas en gran variedad de cultivos.

La división de consumo tenía tres tipos de competidores. En primer lugar, competía con grandes compañías multinacionales del sector agroquímico, como Novartis, Agrevo-Rhône Poulenc, Bayer o ICI, las cuales producían sus propios ingredientes activos y comercializaban sus productos finales bajo sus propias marcas. Aunque estas compañías otorgaban la exclusiva a sus distribuidores, los contratos no se hacían cumplir a rajatabla y la competencia entre distribuidores, en una misma zona no era un fenómeno raro. Este problema lo agravaba el hecho de que los territorios no fueran muy extensos. Los distribuidores, por otra parte, se sentían atraídos por una marca de prestigio y por la estabilidad que ofrecían las compañías conocidas. El mayor obstáculo a la hora de competir con las compañías de este grupo era que los mejores distribuidores ya estaban comprometidos; los fabricantes mas pequeños, como QR, no podían elegir con quién trabajar. Además, a través de su división industrial, QR vendía cantidades considerables a estas compañías.

En segundo lugar, QR competía con pequeñas empresas españolas que compraban ingredientes activos de bajo precio en India o China, elaboraban los productos finales y los distribuían a través de pequeños distribuidores locales. Estas compañías básicamente competían en precio; sus distribuidores estaban insuficientemente equipados y carecían de instalaciones de almacenamiento adecuadas.

Finalmente, QR competía con otros fabricantes que producían sus propios ingredientes, activos, vendiéndolos a otras compañías o utilizándolos para fabricar y comercializar sus propias marcas de fungicidas. Estas compañías sólo podían diferenciarse en calidad, marca y servicio.

Antes de 1995, los productos de la división de consumo se distribuían a través de agentes, quienes recibían una comisión sobre las ventas pero no se ocupaban del proceso de pedidos, de los cobros o de las reclamaciones de los clientes. Estos agentes, que tenían libertad para decidir qué clientes visitar, contaban con almacenes modestos y mantenían existencias en cantidades pequeñas. En 1995 la red de agentes atendió a más de 800 clientes finales en España.

Hasta entonces, la gama de productos de QR había sido bastante limitada (sólo diez referencias activas) y estrecha (sólo fungicidas); sus marcas no estaban bien desarrolladas y los clientes finales percibían sus productos como genéricos. En consecuencia, QR se veía obligada a competir únicamente en precio con productos de calidad y coste inferiores. En 1995, los márgenes brutos fueron inferiores al 20%.

En estas circunstancias, la dirección de QR había decidido renovar la división de consumo con una estrategia basada en tres líneas de actuación. En primer lugar, había incrementado su gama con el fin de ofrecer soluciones integrales para cada tipo de cultivo, de modo que en 1997 tenía en su catálogo más de 70 referencias. También había empezado a fabricar y comercializar insecticidas y herbicidas, que eran productos más complejos y exigentes que los fungicidas pero proporcionaban márgenes mayores. En segundo lugar, QR había trabajado duro para renovar su marca, rediseñando su logotipo, creando catálogos de mayor calidad y aumentando su presupuesto para promociones. Por último, los agentes, fueron gradualmente reemplazados por distribuidores. Estos eran de mayor tamaño que los agentes, eran propietarios de la mercancía y tenían mejores instalaciones de almacenaje y mayores conocimientos técnicos. Gracias a esta estrategia, la división de consumo había mejorado sus márgenes en un 30% como promedio.

Pepe Hilillo

Pepe Hilillo había nacido en Valencia en 1943. No estudió en la universidad, pues empezó a trabajar a los 16 años en una fábrica de fertilizantes. Aunque entró como oficinista, su habilidad para tratar con otras personas le llevó pronto al área de ventas. La compañía quebró en 1985, e Hilillo pasó a ser agente de QR, aportando su cartera de clientes que, aunque no muy grande, sí era estable y fiable. Desde entonces, Hilillo vivía en Castellón.

Las relaciones entre Hilillo y los propietarios de QR eran muy buenas, y cuando éstos visitaban Castellón, Hilillo los recibía a menudo y pasaba algún tiempo con ellos.

Hilillo también se llevaba muy bien con el antecesor de Roberto como director de ventas, Carlos Fuentes, quien en 1993 había convencido a Hilillo para que dejara de ser un agente para convertirse en distribuidor. Esto significaba que QR vendería sus productos a Hilillo, quien, a su vez, los vendería a los consumidores finales. Hilillo compró un almacén de 400 m2 por 120 000 euros, financiándolo con sus ahorros personales y una hipoteca de 100 000 euros, con pagos mensuales de 1 150 euros durante 14 años. El contrato de distribución se firmó entre QR y Comercial de Fertilizantes, COFER, una empresa de la que Hilillo era el único propietario. En 1999, COFER tenía un empleado, Manuel Martín,

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