Toque Sus Subsidiarias para Alcance Global

Toque Sus Subsidiarias para Alcance Global

By Christopher A. Bartlett and SumantraGhoshal

En 1972, EMI desarrolló el escáner CAT. Este avance tecnológico parecía ser la innovación que la empresa con sede en el Reino Unido había buscado durante mucho tiempo para aliviar su gran dependencia del negocio cíclico de la música y el entretenimiento y para fortalecerse en los mercados internacionales. La comunidad médica elogió el producto y, en cuatro años, EMI había establecido un negocio de electrónica médica que generaba el 20% de las ganancias mundiales de la compañía. El escáner disfrutó de una posición dominante en el mercado, una buena reputación y una fuerte situación de liderazgo tecnológico.

Sin embargo, a mediados de 1979 EMI había comenzado a perder dinero en este negocio, y el deterioro del rendimiento de la empresa finalmente lo obligó a aceptar una oferta pública de adquisición de Thorn Electric. Thorn inmediatamente se deshizo del negocio de electrónica médica en problemas. Irónicamente, la adquisición fue anunciada el mismo mes que GodfreyHounsfield, el científico de EMI que desarrolló el escáner CAT, fue galardonado con el Premio Nobel de la invención.

¿Cómo podría una historia de éxito de cuento de hadas convertirse tan rápidamente en una pesadilla? Hubo muchas causas que contribuyeron, pero en el centro había una estructura y un proceso de gestión que impedían la capacidad de la empresa de capitalizar sus activos tecnológicos y su posición en el mercado mundial.

La concentración de los recursos técnicos, financieros y gerenciales de EMI en el Reino Unido hizo que no respondiera a las necesidades variadas y cambiantes de los mercados internacionales. A medida que aumentaba la demanda mundial, los plazos de entrega para el escáner se alargaban más de 12 meses. A pesar de las protestas de los gerentes de EE. UU. De los EE. UU. De que estas demoras estaban abriendo oportunidades para el ingreso competitivo, la oficina central continuó llenando pedidos sobre la base de cuándo se recibieron y no de cuán estratégicamente importantes eran. La administración corporativa no permitiría el abastecimiento local o la fabricación duplicada de los componentes que fueron los cuellos de botella que causaron demoras.

La centralización de la toma de decisiones en Londres también afectó la capacidad de la compañía de guiar la estrategia para satisfacer las necesidades del mercado. Por ejemplo, los médicos en los Estados Unidos, el mercado clave para los escáneres TAC, consideraron la reducción del tiempo de exploración como un objetivo importante, mientras que el laboratorio central de investigación de EMI, influenciado por los comentarios del mercado interno, se concentró en mejorar la resolución de la imagen. Cuando General Electric finalmente sacó un producto competitivo con un tiempo de escaneo más corto, los clientes abandonaron EMI.

En el análisis final, fue la capacidad de organización limitada de EMI la que le impidió capitalizar su gran base de recursos y su fuerte posición competitiva global. La compañía carecía de:

La capacidad de detectar cambios en las necesidades del mercado y la estructura de la industria que se produce fuera de casa.

Los recursos para analizar datos y desarrollar respuestas estratégicas a los desafíos competitivos que estaban surgiendo en todo el mundo.

La iniciativa gerencial, la motivación y la capacidad en sus operaciones en el extranjero para responder con imaginación a entornos operativos diversos y en rápido cambio.

Si bien la desaparición de su negocio de escáner representa un ejemplo extremo, los problemas que enfrenta EMI son comunes. Con toda la atención que se presta actualmente a la estrategia global, las empresas corren el riesgo de subestimar el desafío organizacional de administrar sus operaciones globales. De hecho, la alta gerencia de casi todas las multinacionales que hemos estudiado ha tenido una idea excelente de lo que se necesitaba para ser más competitivo a nivel mundial; era menos claro sobre cómo organizarse para lograr sus objetivos estratégicos globales.

Modelo de las Naciones Unidas y Síndrome HQ

Nuestro estudio abarcó nueve empresas principales en tres industrias y una docena de empresas secundarias de un espectro industrial más diverso. Fueron seleccionados de tres áreas de origen: los Estados Unidos, Europa y Japón. A pesar de esta diversidad, la mayoría de estas empresas han desarrollado sus operaciones internacionales en torno a dos supuestos comunes sobre cómo organizarse. Llamamos a estas creencias bien arraigadas el "U.N. suposición modelo "y el" síndrome de jerarquía de la sede ".

Aunque existen grandes diferencias en la importancia de las operaciones en mercados importantes como Alemania, Japón o los Estados Unidos, en comparación con subsidiarias en Argentina, Malasia o Nigeria, por ejemplo, la mayoría de las multinacionales tratan a sus subsidiarias extranjeras de una manera notablemente uniforme. Un ejecutivo con el que hablamos denominó este enfoque como "el modelo de gestión multinacional de la ONU". Por lo tanto, es común ver a los gerentes expresar roles y responsabilidades subsidiarios en los mismos términos generales, aplicar sus sistemas de control de planificación uniformemente en todo el sistema e involucrar a los gerentes de país en un grado similar. en la planificación, y evaluarlos contra los criterios estandarizados. Los sistemas y procedimientos uniformes tienden a tomar en cuenta cualquier diferencia en el tratamiento informal de las subsidiarias.

Cuando las unidades nacionales son operacionalmente autosuficientes y estratégicamente independientes, un tratamiento uniforme puede permitir que cada uno desarrolle un plan para tratar con su entorno local. Sin embargo, a medida que una empresa busca los beneficios de la integración global, hay poca necesidad de uniformidad y simetría entre las unidades. Sin embargo, la creciente complejidad de la tarea de gestión corporativa aumenta el atractivo de un sistema simple.

La segunda suposición común que observamos, el síndrome de jerarquía de la sede, surge y se ve reforzada por la suposición del modelo de los Estados Unidos. El enfoque de organización simétrica alienta a la administración a concebir dos roles para la organización, uno para la sede y otro para las subsidiarias nacionales. A medida que las empresas avanzaban para construir una estrategia global coherente, vimos una fuerte tendencia de los gerentes de las sedes a tratar de coordinar las decisiones clave y controlar los recursos globales y hacer que las subsidiarias actuaran como implementadores y adaptadores de la estrategia global en sus localidades.

A medida que avanzaba la implementación de la estrategia, observamos que los gerentes de país luchaban por mantener su libertad, flexibilidad y efectividad, mientras que sus contrapartes en el centro trabajaban para mantener su control y legitimidad como administradores de la estrategia global. No es sorprendente que las relaciones entre el centro y la periferia a menudo se vuelvan tensas e incluso adversas.

El efecto combinado de estas dos suposiciones es limitar severamente la capacidad organizacional de las operaciones internacionales de una compañía en tres formas importantes. Primero, la doctrina del tratamiento simétrico resulta en una compensación excesiva para las necesidades de los mercados más pequeños o menos cruciales y una respuesta simultánea a las necesidades de los países estratégicamente importantes. Además, al relegar a las subsidiarias nacionales al rol de ejecutores locales y adaptadores de directivas globales, la oficina central corre el riesgo de subutilizar groseramente los activos y capacidades organizacionales de la compañía en todo el mundo. Y, por último, el control cada vez mayor de la sede priva a los gerentes de los puntos de venta de sus habilidades y energía creativa. Naturalmente, llegan a sentirse desmotivados e incluso privados de sus derechos.

Responsabilidad dispersa

Las limitaciones del modo de operación simétrico y jerárquico se han vuelto cada vez más claras para los ejecutivos de MNC, y en muchas de las compañías que encuestamos encontramos que los gerentes experimentaban con formas alternativas de administrar sus operaciones en todo el mundo. Y al revisar estos diversos enfoques, vimos surgir un nuevo patrón que sugería un modelo significativamente diferente de organización global basado en algunos supuestos y creencias nuevos e importantes. Vimos a las empresas experimentar con formas de variar de forma selectiva los roles y las responsabilidades de sus organizaciones nacionales para reflejar de forma explícita las diferencias en los entornos externos y las capacidades internas. También vimos que modificaban los sistemas administrativos centrales para legitimar las diferencias que encontraron.

Tal es el caso de las operaciones europeas de Procter & Gamble. Hace más de una década, las subsidiarias europeas de P & G tenían la libertad de adaptar la tecnología, los productos y los enfoques de mercadotecnia de la empresa matriz a su situación local como lo consideraban conveniente, mientras que, por supuesto, eran responsables de las ventas y ganancias en sus respectivos países. Muchas de estas subsidiarias se han vuelto grandes y poderosas. A mediados de la década de 1970, las presiones económicas y competitivas estaban exprimiendo la rentabilidad europea de P & G. La oficina central en Cincinnati decidió que el acuerdo organizativo flexible inhibió el desarrollo de productos,

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