Typhoon Computers GmbH

RESUMEN EJECUTIVO

Siendo ahora Typhoon una empresa de facturación significativa, con su objetivo de logro continuo de clientes, alto crecimiento ventas, debe realizar una restructuración organizacional, definir funciones claras y mejorar política salarial y de incentivo.

I. SINTOMAS

1. Typhoon tiene más de 1 año con la misma cantidad de clientes (30 a 40 cuentas). Divorciado del objetivo de la empresa de conseguir mayor número de cuentas, de contar con una mayor cobertura del mercado.

2. La empresa presenta alta rotación de los auxiliares de venta (cada 6 meses).

3. El personal no tiene tiempo a pesar de que la empresa cuenta con un buen sistema informático que ayuda a simplificar procesos.

4. Director ventas, Andy Fok, dedica todo su tiempo en mantener los clientes actuales y enseñar a nuevos auxiliares. No tiene tiempo para nuevas cuentas clientes.

5. Renuncia del personal a quienes se les aplicó el nuevo sistema trimestral incentivos. Incluyendo auxiliar de venta que logró el mayor incentivo.

6. La contratación de un nuevo director ventas, Paula Fu, había comenzado a generar complicaciones tanto con la relación de los clientes actuales como con Andy.

II. HIPÓTESIS

1. Funciones no bien definidas, los auxiliares son multifuncionales, tienen distintas responsabilidades a la vez (venta, almacén, contable). Reportan a los diversos directores de la empresa.

2. La estructura organizacional es la misma de hace 2 años, a pesar que Typhoon había logrado un crecimiento significativo, ahora es una empresa grande sobre $33 millones de venta.

3. Los sueldos son bajos. Comisión sólo contaban los directores ventas (significaba aprox. 70% del total de su remuneración).

4. La nueva directora se metió con los clientes de Andy debido a la falta de funciones definidas y motivada por los incentivos, el cual representa la gran parte del sueldo.

5. Se estableció sistema incentivo trimestral para auxiliares, el contable, director almacén y el técnico, con bases no claras. El incentivo se otorgaba en función de la opinión de los socios y director ventas (cualitativo). Sólo 3 personas lo podían ganar.

III. PROBLEMA

A pesar de que hoy en día Typhoon es una empresa significativamente mayor en facturación, ha continuado con su misma estructura organizacional y con funciones no bien definidas de cada empleado, adicionalmente con un mal manejo de la política salarial e incentivos.

IV. ALTERNATIVAS

1. Cambiar la estructura organizacional de la empresa, de acuerdo a sus necesidades actuales y estrategias. Redefiniendo funciones de cada empleado (establecer funciones claras y documentarlas). Responsabilidad de los socios y Directores con personal a cargo.

2. Revisar y redefinir la política salarial y de incentivos, de acuerdo criterios claros y correctos, en función a los puestos y objetivos, con una evaluación cuantitativa. Responsabilidad de los socios y Directores con personal a cargo.

3. Contratar una mayor cantidad de auxiliares en ventas para lograr conseguir mayor número de cuentas de clientes. Responsabilidad del Director ventas.

V. CRITERIOS

1. Facturación: que favorezca al incremento de la facturación de la empresa.

2. Rentabilidad: que no se disparen los gastos, de tal manera que no afecten a la rentabilidad de la empresa.

3. Estratégico: que permita captar nuevos clientes.

4. Factibilidad: que pueda realizarse en función a la situación real de la empresa, considerando la parte económica, recurso humano, habilidades, herramientas, activos que cuenta la empresa.

5. Satisfacción

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