Ejercicio Escritura- Medios

4.2.1. Reglas para la toma de decisiones

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual .Veamos más detenidamente cada estilo.

Estilo directivo:

Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centra en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínimainformación y que evalúen pocas alternativas.

Estilo analítico:

Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

Estilo conceptual:

Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual:

Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos. Casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo.

Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son más flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación.

Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las más arriesgadas (estilo analítico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una decisión (estilo conductual).

PRINCIPIOS Y REGLAS ETICAS

No hay principios y reglas universales aceptados para resolver todos los asuntos relativos a la ética en situaciones complejas de toma de decisiones. Además individuos y grupos difirieren sobre lo que influye en conductas y decisiones éticas y no éticas. Se has sugerido numerosos principios y reglas para ofrecer una justificación ética a las decisiones y conductas de una persona.

Principios de autoservicio.

Se usan los siguientes tres principios éticos para justificar decisiones y comportamientos de autoservicio

• Principio hedonista: usted hace todo aquello que gira en torno a su propio interés pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

• Principio de que el poder es igual al derecho: usted hace todo lo que es suficientemente poderoso para imponérselo a otros, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

• Principio de los intereses de la organización: usted actúa basado en lo que es bueno para la organización, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

Principios de equilibrios de intereses

Se usan los siguientes tres principios éticos para justificar decisiones que pretenden equilibrar los intereses de múltiples individuos o grupos

• Principio de que el fin justifica los medios: uno actúa con base en la existencia de algún bien global que justifique una violación de moral, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.

• Principio utilitario: uno actúa si el daño inherente a la acción resulta compensado por el bien de esta, es decir, el mayor bien para el mayor numero, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

• Principio de la ética profesional: uno actúa con base en si la decisión se puede justificar entre un grupo de colegas de profesión, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

Estos principios constituyen la fundación ética de muchas decisiones en las organizaciones. Crean la base para ayudar a resolver dilemas éticos.

Los temas de privacidad se han convertido en dilemas éticos por lo que se refiere a 1.- distribución y uso de datos de los empleados desde los sistemas de información de recursos humanos basados en computación, 2.- creciente uso de pruebas de honestidad con lápiz y papel, resultado de que se han declarado ilegales las pruebas con detector de mentiras en la mayoría de los casos, 3.- procedimientos y bases para la detección de adiciones y sida y 4.- pruebas genéticas.

Los dilemas éticos en cada una de estas áreas giran en torno al equilibrio entre los derechos del individuo, las necesidades y derechos de los patrones y los intereses de la comunidad en conjunto.

Principios de la preocupación por otros

Los siguientes son tres principios éticos que se enfocan en la necesidad de considerar decisiones y conductas desde la perspectiva de los afectados y el público como un todo

• Principio de la revelación: uno actúa con base en la forma probable en que respondería el gran público a la explicación y hechos relacionados con la decisión, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

• Principio de la justicia distributiva: uno actúa tratando a una persona o grupo en forma equitativa, en lugar de hacerlo con base en características definidas de manera arbitraria, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal

• Principio de la regla de oro: uno actúa colocándose en la posición de alguien afectado por la decisión, y trata de determinar cómo se sentirá esa persona, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.

Con frecuencia estos tres principios éticos se imponen sobre ciertas categoría de decisiones y conductas mediante el cumplimiento de leyes, regulaciones y sentencias judiciales. De hecho, los gobiernos imponen principios y reglas éticas que las organizaciones tienen que cumplir en ciertas situaciones.

Uso organizacional.

Como se manifestó antes, ningún factor por si solo influye en la medida en que las decisiones y la conducta de los gerentes y empleados sean éticas o no éticas. Sin embargo, se han sugerido las siguientes acciones para integrar la toma de decisiones éticas en la vida diaria de una organización.

• La administración superior debe demostrar su compromiso con las conductas y decisiones éticas a otros administradores y empleados

• Desarrollar y hacer cumplir un claro código de ética

• Establecer y hacer cumplir un procedimiento de denuncias y/o atención de preocupaciones éticas

• Gerentes y empleados por igual deben participar en la identificación de problemas éticos para lograr su comprensión y solución de manera compartida

• El proceso de evaluación del desempeño debe incluir la toma de decisiones éticas

• Dar una amplia publicidad a las prioridades y esfuerzos de la organización en relación con los temas éticos

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que también siguen reglas practicas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja. Insegura y ambigua.

El error de exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata

Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras.

El efecto del ancla

Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relación con la información que recibe más adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversada.

Prejuicio de percepción selectiva.

Lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y que alternativas definen. Los gerentes que buscan información que reafirman sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que arroja dudas sobre esas ideas.

El error de la contextualización

Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.

El prejuicio de la disponibilidad

Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.

El error de la representación

Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y vensituaciones idénticas donde no las hay.

El error de la casualidad

Ocurre cuando los gerentes tratan de importarle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos.

El error de los costos incurridos

Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones que se apresuran para asignarle el merito por su éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egoísta.

El error de la percepción retrospectiva

Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer un resultado, que lo habría pronosticado con buen tino.

REGLAS GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldrá como estaba previsto. Pero en una decisión concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte también interviene.

2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.

3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de acción. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo: cuando tomamos una decisión solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores serán las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que sólo avalan sus decisiones y no las critican. Además, es habitual resistirnos a aceptar que algo está saliendo mal y a aceptar las pérdidas. Es curioso cómo además, el valor es subjetivo: las pérdidas nos afectan más que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las pérdidas.

5. Atiende sólo a la información relevante: esta información es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la información sesgada: el capitán del Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que recibió antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rápido.

6.Reconoce la incertidumbre y gestiónala: tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. En general, no aceptamos la incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el 65% de los procesos de fusión no funciona y la mayoría de los proyectos emprendedores no tienen éxito, y es que infravaloramos las consecuencias futuras dando mucho peso al presente.

7.Sé creativo y genera alternativas: solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razón para afirmar que ante un problema ésa sea la mejor. En realidad, a más alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si sólo tienes una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia. Sólo el 10% de las decisiones que se toman en una empresa son urgentes, y el 10% de ese porcentaje de decisiones requiere una actuación inmediata. Otro error habitual es evaluar al mismo tiempo que generamos las alternativas, algo aún más frecuente cuando se decide en grupo. Si separáramos la producción de alternativas de su valoración, nos ayudaría a ser más creativos.

8. Consecuencias de las decisiones: juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Un ejemplo claro es el de los directivos de Enron, que por ganar más dinero acabaron en la cárcel. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias están determinadas por la decisión.

9. Lo que decidas, ponlo en práctica: a la decisión le tiene que seguir la acción, ya que ninguna decisión es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisión es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisión puede ser un ejercicio inútil si luego no se va a poder poner en práctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. El ejemplo más real es el de la decisión de dejar de fumar o ponerse a dieta. Pero también es crucial la "Venta de ideas" que hagamos y en la que intervienen ya terceros. En esta venta es clave saber a quién afecta mi decisión, qué es lo que necesito de cada una de las terceras partes y saber qué beneficios pueden obtener de mi decisión para conseguir su apoyo.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad: el último punto nos hace tener en cuenta que también las personas tenemos sentimientos y que éstos influyen en la toma de decisiones. La cuestión es que la racionalidad tiene unos límites individuales (la personalidad, la aversión al riesgo, el querer quedar bien,...) que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras impresiones,...). Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos límites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, también existen límites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos políticos.

Referencia:

FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

http://www.fojucc.cl/wp-content/uploads/2012/08/RSE_modulo.pdf. 14 de Enero de 2014, a las 18:51 pm.

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES ETICO E INDIVUDUAL. http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:MVjhW4ib6qAJ:www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r73913.DOC+&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=mx. 14 de Enero de 2014, a las 18:48 pm.

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