Este Lugar Es Un Zoologico

Este lugar es un Zoológico

Pudiendo trabajar en el famoso zoológico de San diego, puede ser como un sueño hecho realidad- cuidando a los animales de alrededor del planeta, teniendo maravillosas plantas y flores en los alrededores del parque Balboa y siendo parte de las memoria felices de los turistas. Pero todas esas ventajas n pueden ser tomadas como motivación para los empleados para hacer su mejor trabajo con interesante rendimiento, o recompensado con pago de incentivos.

Cuando Tim Mulligan fue contratado como jefe de Recursos Humanos en el 2004 la sociedad del zoológico de San Diego se jacto de la taza de rotación de 5 porciento, pero el desempeño de los empleados no estaba ligado a las metas de la compañía, aunque no han elaborado una encuesta de satisfacción laboral en 17 años.

La tarea de poner en práctica de vanguardia actividades re RH realineando RH como una estrategia, parte integral de operaciones Mulligan y su equipo instituyeron una gestión de rendimiento, pago por desempeño y sistemas de recompensas que ayude a todos los empleados –desde veterinarios hasta trabajadores que alientan a los animales—dando a entender como su trabajo n la operación zoológico.

Describa el estado del rendimiento de los empleados de zoológico y las prácticas de gestión del talento cuando llego.

La revisión del rendimiento se seguía haciendo en papel y no estaba vinculado al pago o incentivo de los empleados. No había responsabilidades o vínculos con las metas de la organización. Los empleados desconocían las metas anuales de la organización, por que los gerentes no tenían eta

¿Como hizo usted, su equipo, los líderes de la organización para direccionar estos temas?

Empecé en otoño del 2004, e siguiente enero era el despliegue del nuevo plan estratégico de 5 años, 30 por ciento del plan estaba relacionado, reescribimos cada una de las políticas instituidas de casi 10 0 años de historia, nosotros seguimos trabajando en algunas cosas siete años después.

No pudimos aplazar el entrenamiento, creamos un entrenamiento llamado Zoo U (zoológico tu), también creamos algunos núcleos de desarrollo de liderazgo, programas que empezaron en ese momento. Una de las primeras prioridades era hacer que la gente pensará en el significado de las recompensas de alto rendimiento, tener metas y evaluaciones honestas, para que las estrellas puedan ser alcanzadas y obtener mas altos beneficios.

¿Como vende a los empleados estos cambios?

Asegure a gente clave, las cabezas de los departamentos y gente que tal vez llegue a ser negativa fueron involucradas en el proceso del plan de rendimiento. Hablamos de cómo escribir metas inteligentes.

Ahora todos miran diferente el modelo de negocio. Después hablamos de como escribir la revisiones efectivamente lo que un 3 sobre cinco significa. Para algunas personas esto es un llamado para despertar por que ellos siempre recibieron 5. Tuvimos que reeducar gente.

Tomo un tiempo, pero una vez que vieron el sistema de pago-por-rendimiento en acción, el primer año o dos hubo emoción. Estábamos finalmente recompensando a la gente por rendimiento. Tengo que asegurarme que el equipo la dirección ejecutiva lo apoye, tengo que educar a la junta directiva para revisar nuestros jefes ejecutivos .

¿Cómo mantee a los empleados motivados?

Liando nuestra estructura de compensaciones mientras todo el pan de crear pago-por-desempeño y el sistema de gestión de talento. Estaba mirando la descripción de trabajo y el pago de tasas de consolidación, cuando lanzamos el pago por desempeño, yo estaba conforme de que estábamos necesitábamos estar.

Queremos ser competitivo con todo el mercado de San Diego y no solo con otros zoológico. Estoy muy orgulloso de nuestro programa de premios interno. Para incentivos creamos el Zooper Market

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