FORD ANALISIS

FORD

El coloso Ford Motor Co. Atraviesa una profunda transformación, cuyos primeros resultados son alentadores: en 1998, fue más rentable que cualquiera de sus competidores en Estados Unidos, Japón y Alemania. Los cambios introducidos abarcan desde la reducción de la duración de todos sus procesos y el desarrollo de vehículos, hasta la implementación de nuevas aplicaciones de software.

Pero los cambios en el entorno también se aceleran: los competidores también se esfuerzan por achicar tiempos y atender las demandas de los clientes, mientras que Internet está cambiando la forma en que se compran y venden los autos.

Debido a ello, Ford también comenzó a introducir cambios en sus relaciones con los clientes e intermediarios.

El plan de su CEO, Jacques Nasser, es bien conocido y consiste en transformar a la empresa en una compañía orientada al cliente que ofrece productos y servicios.

Ford pretende asegurarse de que las TI jueguen un papel esencial en la transformación. Nasser afirma que “hay que integrar a las TI a la textura del negocio”. Esa, es una opinión generalizada en esa industria, pero al examinar a Ford, vemos que no se queda en las palabras en materia de integración de negocios con tecnología.

La orientación al cliente, que comenzó en 1993, se basó en la posibilidad de convertir a una fábrica de autos, camiones y camionetas, en una empresa del tipo Ritz-Carlton, General Electric o Harley-Davidson, destacadísimas en ese rubro.

Sobran evidencias del proceso de transformación a la nueva misión, una transición denominada “Plan Ford 2000”; éste se basa, entre otras cosas, en el aprovechamiento competitivo de las ventajas comparativas de, por ejemplo, sus proveedores: para qué producir los asientos de los vehículos si otros tienen una mayor y mejor capacidad para hacerlo.

Durante más de tres décadas Ford utilizó un sistema de ingeniería propio para diseñar autos y camiones, lo que para la compañía constituía un ingrediente clave de su ventaja competitiva. Pero al poner el acento en el cliente, la Dirección del Sistema de Desarrollo de Producto C3P de Ford, comprendió que el costo fijo de desarrollar un software era demasiado alto y no formaba parte del núcleo del negocio: lo esencial era diseñar vehículos, no software.

Ahora, la tarea primordial es integrar la tecnología de desarrollo de producto bajo un único programa de administración de la información. Actualmente están empleando un solo sistema CAD/CAM (diseño y fabricación asistidos por computadoras) de Structural Dynamics Research Corp. (SDRC), y la herramienta de administración de información sobre producto Metaphase, también de SDRC, con el objetivo de enviar todos los datos de diseño a una misma base.

Estas novedades en materia de sistemas han logrado que Ford reduzca los tiempos de desarrollo de productos, de 37 meses en 1996 a menos de 24 meses en la actualidad.

El coloso Ford Motor Co. Atraviesa una profunda transformación, cuyos primeros resultados son alentadores: en 1999, con un 4,5% sobre ventas, fue más rentable que cualquiera de sus competidores de Estados Unidos, Japón y Alemania. Los cambios introducidos, abarcan desde la reducción de la duración de todos sus procesos y el desarrollo de vehículos, hasta la implementación de nuevas aplicaciones de software.

La empresa ha variado su misión, orientándose hacia los clientes, por lo que comenzó a introducir cambios en su relación con ellos y los intermediarios.

Ford pretende asegurarse que las TI jueguen un papel esencial en el cambio, por lo que ha logrado que su dpto. de TI refleje la estrategia de negocios en cuatro escenarios.

Conseguir que los 345.000, empleados diseminados por el mundo trabajen en pos de un objetivo en la misión, la estrategia, los procesos y la infraestructura de la compañía. Este modelo básico se reproduce, con los detalles pertinentes, en todos los niveles de la compañía. Cada vez que se desciende un nivel, se amplia la información con los conocimientos necesarios para cumplir con el objetivo o pasar a la etapa siguiente.

El departamento de Sistemas de Información y Liderazgo de Procesos, por ejemplo, tiene su propia versión, que refleja el modelo corporativo, y los subgrupos

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