Habilidades

1.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES

DE SERVICIO

A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los principios que se

analizan en él también son útiles (en muchos casos) en las organizaciones de servicios.

Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto

principal no son bienes manufacturados sino servicios destinados a las personas; por

ejemplo, los servicios legales, contables, financieros, de seguros y de peluquería son

“productos” no manufacturados. Resulta evidente que existen algunas diferencias importantes

entre los ambientes de servicios y de manufactura, y que tales diferencias

afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza en la aplicación de estos principios, a

pesar de lo cual éstos suelen seguir teniendo utilidad. Este libro aborda el análisis de

los principios en su aplicación más formal y estructurada, lo cual tiende a reflejar el

ambiente de manufactura. Cuando las aplicaciones tengan cabida en un entorno de

servicios, se hará también un intento por describir los casos pertinentes. Desde ese

punto de vista, la obra es válida tanto para operaciones de manufactura como de servicios.

Resulta interesante observar en este análisis que, a medida que las organizaciones

de servicios se han vuelto más grandes y han desarrollado múltiples “sucursales”

—como en el caso de los bancos—, algunas (particularmente las “casas matrices” u

oficinas principales de bancos, compañías aseguradoras, etcétera), han podido organizarse

para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes de manufactura

típicos. En ocasiones, a las compañías que siguen este esquema se les denomina

organizaciones de “cuasi manifactura”.

En cierta medida, resulta más complicado implementar métodos de planificación

y control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro

factores principales. En general, dichos elementos determinan, además, la manera en

que se diseñan los métodos de planificación y control para organizaciones de servicios:

Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco

tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto

del proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan la

entrega casi instantánea del producto resultado del proceso. Muchas veces este tipo

de organizaciones intentan controlar la situación, en especial si su capacidad

de ofrecer el servicio es relativamente fija y/o muy costosa. Las citas y reservaciones

en algunos establecimientos de servicios son ejemplos de la forma en que se

pretende controlar la demanda del producto resultante de un proceso.

Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relación con el tema de la

oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado

en el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi siempre el

punto de contacto está representado por la persona que entregará el servicio. En

este sentido, el empleado de una organización de servicios puede considerarse

tanto vendedor como trabajador operativo.

Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad

radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea

mucho más difícil medirla con efectividad.

Inventario. Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el lujo de

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