MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICOS

INTRODUCCION

En toda organización es fundamental que los niveles gerenciales posean el suficiente conocimiento del ámbito tanto externo como interno de la misma, para poder tomar decisiones acertadas para el desarrollo de cada una de las actividades que darán como resultado el producto o servicio final.

Es por todos estos motivos que se considera de gran utilidad el uso de la herramienta más conocida en administración como es la matriz DOFA, ya que permite diseñar las estrategias a seguir para lograr el cumplimiento de los objetivos, enfrentando el ambiente externo con la definición de las oportunidades y amenazas del mercado, en el ambiente interno las fortalezas y debilidades que posee como empresa.

El diseño e implementación de una matriz DOFA es el proceso más sencillo dentro de todos los establecidos para la toma de decisiones, debido a su fácil entendimiento y elaboración ya que permite a los individuos definir la situación actual de la empresa, saber exactamente con lo que cuentan y lo que necesitan para lograrlo.

Hoy día contamos con un sin número de herramientas que aplicándolas correctamente nos permite diagnosticar la realidad de la empresa y determinar estrategias de intervención que dinamicen su posicionamiento, razón por la cual es fundamental en este trabajo conocer a cabalidad la matriz DOFA, su definición, tipos de matrices, construcción de escenarios los factores claves del éxito, los factores en los que se basa. El propósito es demostrar su importancia y gran utilidad como herramienta en acciones de evaluación para efectos de diagnóstico de toda organización.

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INDICE

Introducción……………………………………………………………………………3

Matriz (DOFA)………………………………………………………………………….4

Estructura de la matriz (DOFA)……………………………………………………...4

Entorno Externo...……………………………………………………………………..5

Entorno Interno………………………………………………………………………..6

Tipos de matrices…………………………….………………………………………..7

Estructura de los tipos de matrices………………………………………………….7

Construcción de escenarios………………………………………………………….8

Factores claves del éxito…………..…………………………………………………9

Conclusión…………………………………………………………………………….10

Bibliografía……………………………………………………………………………11

MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios entre otros. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

La Matriz DOFA se estructura de la siguiente forma:

• Situación interna la cual se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades

• Situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: Externo

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa entre ellos tenemos:

Proveedores. Clientes. Competidores.

Bancos. Mercados. Instituciones gubernamentales.

Comunidad legislación Economía nacional, internacional.

Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.

El “entorno competitivo” Michael Porter lo define de la siguiente forma:

“Una industria está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál su mercado”.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan:

1) La rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria.

2) El poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma.

3) La amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria.

4) La aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria.

5) Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: talleres, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, comida rápida y seguros.

El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son:

Cambios. Tendencias tecnológicas. Económicas.

Políticas. Sociales. Internacionales,

Jurídico-legales Medio-ambientales.

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Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, puede identificar situaciones que pueden constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus “fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: Interno

Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la “cadena de valor”, con la que se “recorre” todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa:

Equipamiento Tecnología

Marketing. Canales de distribución,

Recursos humanos Finanzas

Administración y organización. Logística.

Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

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TIPOS DE MATRICES

Las técnicas más utilizadas para formular estrategias se pueden integraren un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la figura siguiente (David, 2003:198). Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño

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