Porsche

Problema principal.-

1.- Porsche tiene costos de fabricación muy elevados debido a un alto grado de trabajo artesanal, con ventas estancadas, asociado a que los clientes percibían los productos de Porsche demasiado anticuados, además de caros, vinculado a una falta de claridad de la estrategia competitiva por parte de los Directores Generales, y enfrentándose a una competencia creciente de los fabricantes de automóviles japoneses; por lo que no se estaban maximizando los rendimientos de los accionistas.

Problemas secundarios.-

2.- Seis cambios de Directores Generales y un Consejo de Administración dominado por dos familias Porsche y Piëch.

3.- A finales de 1986 el dólar había caído por debajo de los 2 marcos y Porsche tuvo que subir precios en la región norteamericana, en 1987 se desplomó la bolsa, el valor de Porsche al final del año bajo un 30%.

Soluciones:

1.- Considero que Porsche podría beneficiarse de las economías de escala logrando estandarizar los procesos de las líneas de producción, es decir, no darle tantas opciones de personalización a los clientes potenciales. Esto reduciría considerablemente los costos de producción y podría incrementar la rentabilidad de la empresa.

Otra parte de la solución sería la transformación de procesos manufactureros contratando a un grupo de consultores especialistas en la industria manufacturera, para ver que procesos necesitan hacerse más eficientes y reducir costos.

El desarrollo de nuevos productos y captación de nuevos mercados europeos sin perder la exclusividad de sus consumidores asociado a considerar la opción de fabricar vehículos deportivos tipo SUV, lo cual permitiría incrementar las ventas.

El reto real del estratega en este caso de los Directores Generales consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación. El Director General, no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por el contraste entre las ideas y los hechos.

2.- El Director General Fuhrmann debió crear una actitud positiva hacia la marca la cual se desarrolla a través de la lealtad, la exclusividad que da el manejar uno de estos autos, que crea una imagen en el propietario, confianza, personalidad, cierto status, ya que al sacar Porsches más económicos creo una deslealtad y desilusión hacia la marca.

Branitzki, Bohn, Noppen y Wiedeking, podrían haber utilizado lean manufacturing,

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