Retos culturales en la integración de las organizaciones

Retos culturales en la integración de las organizaciones

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Por: Dr. Thomas H Treutler, Jefe de Posgrados en Negocios Internacionales, Universidad EAFIT - Jue, 30/08/2012

Las fusiones y adquisiciones de empresas en el mundo han disminuido en los últimos años, pero sigue siendo una opción viable para muchas empresas en sus estrategias de diversificación y crecimiento. Estudios de los resultados de fusiones y adquisiciones al largo plazo indican que entre 50% y 80% fallan. Aunque muchas empresas aumentan su alcance en el mercado y demuestran más poder económico, la mayoría no logra una mejor competitividad.
 
¿Por qué es tan difícil lograr una integración exitosa entre dos organizaciones, si a los analistas y especialista les parece un "matrimonio perfecto"?
 
Como en un matrimonio, no sólo es una transacción legal o financiera, pero incluye factores que no son fáciles de determinar. Se resumen esos factores bajo el concepto de cultura. Distinguimos entre cultura personal, cultura organizacional y cultura regional o nacional en el contexto general.
 
La cultura organizacional es la más influyente y determinante, porque une tanto la cultura regional/nacional como las culturas personales de los integrantes de la organización. En el proceso de una fusión o adquisición es importante no solo reconocer las diferencias entre las culturas organizacionales, pero también realizar una diligencia debida que va más allá de un análisis de procesos y funciones dentro de las organizaciones.
 
Los diferentes tipos de culturas organizacionales pueden ser un primer indicador si una integración es factible o no. Pero sigue la inquietud: ¿Cuáles son realmente los retos culturales o es simplemente una excusa?" Si analizamos las actividades de cualquier organización, cuál es el componente clave en el éxito de ésta.
 

• Productos y Mercados:

 
"Fusión complementa portafolio de productos" o "Adquisición permite acceso a nuevos mercados" son algunos de los argumentos que escuchamos como justificación para una fusión o adquisición. La evaluación del mercado en el valor de una empresa por acciones representa un análisis en la capacidad de la empresa para generar ingresos en el futuro. Un producto o el acceso a un mercado pueden generar ingresos hoy, pero no pueden garantizar esos ingresos en el futuro. Hay otros componentes que influyen el futuro desarrollo de la organización, como patentes, conocimiento y  procesos.
 
Sería fatal adquirir una empresa solo por sus productos o mercados.
 

• Procesos:

 
La eficiencia en los procesos está muchas veces mencionado como uno de las componentes claves en el éxito operativo de organizaciones. Mientras hay cierta verdad en esto, tenemos que recordar que son los trabajadores en una organización los que desarrollan, ajustan e implementan procesos. Pueden ser procesos o hábitos en investigación y desarrollo, producción, mercadeo o ventas que son claves para el éxito de una organización. 
 
¿Cómo está desarrollando nuevos contenidos o juegos para móviles una empresa pequeña de software? ¿Cuáles son los procesos de desarrollo de nuevos contenidos en una editorial de periódico o un canal de televisión? ¿Sería fácil integrar los trabajadores de uno en los procesos del otro?
Tanto el diseño de los procesos como las personas que trabajan en ellos afectan el éxito operativo de una organización.
 

• Patentes y Conocimiento:

 
Como tercer componente analizado en la evaluación de empresas encontramos la propiedad intelectual y el conocimiento en la organización. ¿Vale la pena adquirir o fusionarse con una empresa por su propiedad intelectual? ¿Crea una ventaja competitiva sostenible en la organización resultante? No es el conocimiento en sí el que crea una ventaja competitiva, pero sí la capacidad de una organización y sus integrantes de convertir los desafíos y el conocimiento en verdaderas oportunidades y soluciones. Como dijo Santiago Ramón y Castel: "Las ideas no duran mucho. Hay que hacer algo con ellas".
 
No es la propiedad intelectual la que hace exitosa a una organización, si no sus integrantes y su capacidad y forma de crear valor.
 
En los tres componentes, percibidos claves en una fusión o adquisición, hemos encontrado algo en común: la gente, las personas que realmente desarrollan y mejoran productos, acceden a mercados, implementan procesos y crean nuevas soluciones con su conocimiento y su capacidad de resolver problemas.
 
¿Tenemos que enfocarnos, entonces, en la gente cuando queremos unir dos organizaciones? Lo que importa esidentificar cuáles son los componentes o grupos claves para el éxito de una organización y cómo están trabajando juntos y con otras entidades. No es solo la gente, pero como comparten sus creencias, valores y supuestos; factores claves en determinar la cultura organizacional.
 
Las dimensiones culturales como percepción de riesgos, forma de comunicación, fomento de logros, manejo de poder, interacción con el entorno y percepción de perspectiva determinan como funcionamos como individuos en una organización. Esas dimensiones son las determinantes de la cultura organizacional.
 
El éxito de una fusión o adquisición, la combinación de las culturas de dos organizaciones depende de la compatibilidad de dichas culturas, así como la implementación de la estrategia de ejecución y si se considera las diferencias culturales entre las organizaciones.

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