Wally

Wally había llegado temprano al trabajo para comenzar una de las tareas más críticas Sport Obermeyer, un fabricante de ropa de esquí de moda, enfrentó cada año-de comprometerse a las cantidades de producción específicos para cada artículo de ropa de esquí que la compañía ofrecerá en la línea del año próximo. La tarea requiere el análisis de la mezcla de cuidado, la experiencia, la intuición, y la pura especulación: esta mañana Sport Obermeyer comenzaría a asumir compromisos firmes para la producción de su línea de ropa de esquí de moda con escasa información acerca de cómo el mercado reaccionaría a la línea 1993-1994. De hecho, no hay indicios claros aún habían surgido acerca de cómo los consumidores finales estaban respondiendo a la corriente de línea de la compañía de 1992 a 1993. A pesar de la atracción de la espera de la información de mercado, Wally sabía que una mayor dilación retrasaría la entrega a los minoristas y que la entrega tardía reduciría los consumidores exposición tendrían que productos Obermeyer.

Como es habitual, la nueva línea de Obermeyer ofrecía diseños fuertes, pero el éxito final de la línea era muy dependiente de lo bien que la compañía era capaz de predecir la respuesta del mercado a diferentes estilos y colores. La retroalimentación de los distribuidores en la línea 1993-1994 no empezaría a emerger hasta la feria de Las Vegas en marzo próximo, mucho después de que muchos de los productos de Obermeyer habían entrado en producción. Wally reflexionó:

Qué apropiado que nuestro destino está siempre determinado en Las Vegas. Como la mayoría de los fabricantes de ropa de moda, nos enfrentamos a una "apuesta de la moda" cada año. Cada otoño comenzamos la fabricación de mucho antes de la temporada de ventas, a sabiendas de que las tendencias del mercado pueden cambiar en el ínterin. Los buenos jugadores calculan las probabilidades antes de poner su dinero hacia abajo. Del mismo modo, si ganamos o perdemos la apuesta de la moda en una parka de esquí en particular depende de la precisión con la que predecimos vendibilidad de cada parka.

Previsiones inexactas de la demanda minorista se habían convertido en un problema creciente en Obermeyer: en los últimos años una mayor variedad de productos y una competencia más intensa habían hecho predicciones precisas cada vez más difícil. Dos escenarios resultaron-tanto doloroso. Por un lado, al final de cada temporada nació , volviendo a la aldea desde hace varios años, cuando Raymond era un niño durante la ocupación japonesa de Hong Kong en la Segunda Guerra Mundial. En 1991 , Raymond Tse había visitado La aldea por primera vez en más de 40 años . Los aldeanos estaban encantados de verlo. Además de su alegría personal al ver a Raymond , esperaban convencerlo para traer algo de su riqueza y talento directivo a La Village. Después de discusiones con personas de la comunidad , Raymond decidió construir la fábrica, lo que era invertir más de 1 millón de dólares EE.UU. en la instalación.

Trabajar con la gestión de Alpine Hong Kong, Shiu Chuen había contratado a 200 trabajadores para el primer año completo de funcionamiento de la fábrica. Los trabajadores habían venido de la comunidad local, así como las ciudades distantes en las provincias vecinas , la mayoría ya habían llegado y estaban en el entrenamiento en la planta. Shiu Chuen esperaba que él hubiera planeado adaptarse a las órdenes de los clientes que Alpine asignaría a la planta de este año , la planificación había sido un reto ya que los niveles de demanda , competencias de los trabajadores , y los niveles de productividad eran todos difíciles de predecir.

Sport Obermeyer , Ltd.

Los orígenes de Sport Obermeyer remontan a 1947, cuando Klaus Obermeyer emigró de Alemania a los Estados Unidos y comenzó a enseñar en la escuela de esquí de Aspen. En frígida , días de nieve Klaus encontró muchos de sus estudiantes en frío y miserable debido a la ropa que llevaban poco práctico -prendas de vestir a la vez menos protección y menos elegantes que los esquiadores llevaban ropa en su Alemania natal .

Durante los meses de verano , Klaus comenzó a viajar a Alemania para encontrar , ropa de esquí de alto rendimiento duradero y equipo para sus estudiantes . Ingeniero de profesión , Klaus también diseñó e introdujo una variedad de ropa de esquí y equipos de esquí productos , por ejemplo , fue reconocido por realizar el primer chaleco de plumas de ganso de un viejo edredón en la década de 1950 . A principios de 1980 , se popularizó el "freno de esquí ", un dispositivo simple sustitución de los engorrosos "correas de run- away" , el freno mantuvo esquís que habían caído de los esquiadores se hunda por las laderas . Con los años, Sport Obermeyer se convirtió en un competidor por excelencia en el mercado de ropa de esquí EE.UU. : ventas estimadas en 1992 fueron $ 32,8 millones . La compañía celebró un imponente 45 % de cuota de mercado de ropa de esquí de los niños y el 11 % de cuota del mercado de ropa de esquí para adultos . Columbia Sportswear era un precio más bajo, competidor de alto volumen -por- estilo cuyas ventas habían aumentado rápidamente durante los tres años anteriores. En 1992 Columbia había capturado cerca del 23 % del mercado de esquí chaqueta de adulto.

Obermeyer ofrecía una amplia línea de ropa de esquí de moda, incluyendo parkas , chalecos, trajes de esquí , conchas, pantalones de esquí , suéteres, jerseys de cuello alto , y los accesorios (ver ejemplos en el Anexo 2 ) . Parkas se consideraron el componente de diseño más importante de una colección ; las demás prendas de vestir fueron formados para que coincida con el "estilo y color parkas .

Productos de Obermeyer se ofrecen en cinco " géneros " diferentes : hombres , mujeres , muchachos, muchachas y niños en edad preescolar . La compañía segmenta cada mercado " de género ", de acuerdo con el precio, tipo de esquiador, y cómo " la moda hacia adelante ", fue el mercado. Por ejemplo , la empresa divide a sus clientes adultos de sexo masculino en cuatro tipos , llamado Fred , Rex, Biege y Klausie . A " Fred" fue el más conservador de los cuatro tipos ; Freds tenía una tendencia a comprar estilos y colores básicos y eran propensos a usar la misma ropa durante varias temporadas . "High- tech" Rex era un , esquiador consciente de su imagen afluente al que le gustaba el deporte las últimas tecnologías en tejidos , características y equipos de esquí. Por el contrario, " Biege " era un tipo de montaña esquiador núcleo duro que puso rendimiento técnico por encima de todo y evitó cualquier elemento del diseño no funcionales . A " Klausie " era un extravagante , de alto perfil de esquiador o snowboarder que llevaba a la última moda , a menudo en colores brillantes como el rosa neón o verde lima.

Dentro de cada "género", se ofrecieron numerosos estilos, cada uno en varios colores y una gama de tamaños. Cuadro 3 muestra cómo la variedad de las parkas de la mujer de Obermeyer había cambiado con el tiempo, incluyendoque el número total de unidades de mantenimiento de existencias ( SKU) Obermeyer ofrecía durante el período de 16 años anteriores , así como el número promedio de estilos , colores por el estilo, y tamaños por la combinación de estilo color ofrecido .

Obermeyer compitió , ofreciendo una excelente relación precio / valor , donde el valor se define como la funcionalidad y estilo, y dirigido el centro de gama alta del mercado de ropa de esquí . A diferencia de algunos de sus competidores que hicieron prendas de vestir exteriores , tanto para esquiar como para casual " street wear ", Obermeyer vendía la gran mayoría (más del 85 %) de sus productos a los clientes para su uso , mientras que el esquí. Funcionalidad era crítica para los esquiadores, los subproductos tuvieron que ser caliente y a prueba de agua , pero no limitar la capacidad del esquiador para mover sus brazos y piernas libremente.

Administración cree que la aplicación efectiva de su estrategia de producto se basó en varias actividades relacionadas con la logística , incluyendo la entrega de colecciones a juego de los productos a los minoristas , al mismo tiempo (para permitir que los consumidores puedan ver y comprar los artículos coordinados al mismo tiempo), y la entrega de productos a tiendas minoristas a principios de la temporada de ventas ( para maximizar el número de " días cuadrado-cantidad " productos estaban disponibles en las tiendas ) .

Enfoque de Gestión

A lo largo de la historia de la compañía, Klaus Obermeyer había participado activamente en la gestión de la empresa . Klaus cree que una empresa debe funcionar " sin tensión ". La filosofía personal de Klaus era el núcleo de su estilo de gestión , tanto en su vida personal y su vida profesional trató de " lograr la armonía . " Observó :

Estamos mezclando con las fuerzas del mercado en vez de oponerse a ellos . Esto conduce a la resolución de conflictos . Si usted se opone a una fuerza , se obtiene la escalada del conflicto . No es el dinero , no es posesión , no es la cuota de mercado . Es estar en paz con su entorno.

De acuerdo con su filosofía, Klaus cree que la industria de la ropa de esquí se debe dejar a las personas que estaban " a gusto con un resultado final incierto. " Estilo de gestión de Klaus destacó la confianza en las personas y proporcionar valor a los clientes . Creía muchos aspectos de la empresa cayeron en el ámbito artístico , en la toma de decisiones , se debe guiar por el juicio y la intuición de uno. En su joint venture con Raymond Tse , Klaus confió en su confianza de Raymond y siempre había dejado las decisiones de producción e inversión a Raymond .

Aunque Klaus era el " corazón y alma" de la empresa , otros miembros de la familia habían jugado un papel clave en el crecimiento de la empresa también. La esposa de Klaus , Nome, un diseñador de éxito , ha participado activamente en el desarrollo de nuevos productos para la empresa. En el juicio de Klaus , Nome tenía una " sensación " de la moda - Klaus había dependido en gran medida de su juicio en la evaluación de la relativa popularidad de varios diseños.

En los últimos años , el hijo de Klaus Wally había involucrado activamente en la gestión de las operaciones internas de la empresa. Después de terminar la escuela secundaria, Wally combinó trabajo a tiempo parcial para la empresa con el esquí - el patrullaje en la montaña de Aspen durante seis años antes de entrar en la universidad en 1980. Después de graduarse de la Escuela de Negocios de Harvard en 1986 , Wally se centró inicialmente sus esfuerzos en el desarrollo de una planta de generación de energía hidroeléctrica en Colorado. En 1989, cuando se estableció la planta de energía y requiere menos participación en el día a día , Wally se unió Sport Obermeyer tiempo completo como vicepresidente .

Como suele ser el caso, el fundador de la empresa y de su hijo MBA tenían diferentes enfoques de gestión ; Wally se basó más en la recolección formal de datos y técnicas de análisis , mientras que Klaus tuvo un estilo más intuitivo que fue fuertemente informado por su extensa experiencia en el sector .

El Ciclo de la Orden

Sport Obermeyer vendía sus productos principalmente a través de las tiendas de esquí al por menor de la especialidad , que se encuentra ya sea en zonas urbanas o cerca de las estaciones de esquí . Obermeyer sirvió también algunos almacenes grandes almacenes ( incluyendo Nordstrom ) y minoristas de correo directo (incluyendo REI ) . En los EE.UU. , la mayoría de las ventas al por menor de ropa de esquí ocurrieron entre septiembre y enero , con el pico de ventas se producen en diciembre y enero. La mayoría de los minoristas solicitaron la entrega completa de sus pedidos antes del inicio de la temporada al por menor; Sport Obermeyer intentó entregar colecciones coordinadas de su mercancía en las tiendas a principios de septiembre . Casi dos años de planificación y producción de la actividad se llevó a cabo antes de la venta real de productos a los consumidores (véase el anexo 4 ) .

El proceso de diseño

El proceso de diseño de la línea 1993-1994 se inició en febrero de 1992, cuando el equipo de diseño de Obermeyer y altos directivos asistieron al espectáculo outdoorswear internacional anual en Munich , Alemania, para ver las ofertas europeas actuales . " Europa es más fashion -forward de los EE.UU.", señaló Klaus . " Estilos europeos actuales son a menudo un buen indicador de las futuras modas americanas. " Además, cada año , se celebró una feria comercial importante para los equipos de esquí y ropa de Las Vegas. En marzo de 1992 Las Vegas espectáculo había proporcionado información adicional para el proceso de diseño de la línea 1993-1994 . En mayo de 1992 los conceptos de diseño se terminaron ; bocetos fueron enviados a Obersport para la producción de prototipos en julio. Los prototipos se hacen generalmente de tela sobrante respecto al año anterior ya que se utilizaron las prendas prototipo sólo internamente por la dirección Obermeyer para la toma de decisiones. Obermeyer refinó los diseños basados en los prototipos y diseños finalizados en septiembre de 1992.

producción de la muestra

Tan pronto como se ultimaron diseños , Obersport comenzó la producción de prendas de vestir con muestras pequeñas cantidades de cada combinación de estilo de color para la fuerza de ventas para mostrar a los minoristas. En contraste con prototipos , las muestras se hicieron con el tejido real que se utilizará para la producción final ; teñido y la impresión de subcontratistas estaban dispuestos para procesar pequeños lotes de material para propósitos de la muestra de decisiones . Los representantes de ventas comenzaron a mostrar muestras a los minoristas durante el show de Las Vegas una semana de duración , por lo general , celebrada en marzo , y luego los llevaron a los sitios de venta en todo el resto de la primavera.

Materia prima electrónicos y Producción

Al mismo tiempo que la producción de la muestra, Obersport determina requisitos de estructuras y componentes para la orden de Obermeyer inicial de producción (por lo general alrededor de la mitad de la producción anual de Obermeyer ) con base en las facturas de Obermeyer de material. Era importante que las instrucciones Obersport lugar teñido / impresión y órdenes de componentes de forma rápida ya que los plazos de entrega algunos de los proveedores eran tan largas como 90 días. Corte y confección de la primera orden de producción de Obermeyer comenzarían en febrero de 1993 .

Gestión de contenido Retailer

Durante la feria de Las Vegas , la mayoría de los minoristas colocan sus órdenes ; Obermeyer general recibió órdenes que representan el 80 % de su volumen anual de la semana siguiente a la feria de Las Vegas. Con esta información en mano , Obermeyer podría pronosticar su demanda total con gran precisión ( ver Anexo 5 ) . Después de completar su pronóstico , Obermeyer coloca su segunda y última orden de producción . Se recibió el resto de regulares pedidos de los minoristas (no reposición ) en abril y mayo. Como se ha señalado a continuación , los minoristas también hicieron pedidos de reposición de artículos populares durante la temporada de ventas al por menor de pico.

Deberá entregarse Obermeyer Almacén

Durante junio y julio , las prendas Obermeyer fueron transportados por barco desde el almacén Hong Kong de Obersport a Seattle, de la que fueron transportados al centro de distribución de Denver Obermeyer . ( Tiempo total de envíos fue de aproximadamente seis semanas . ) La mayoría de los bienes producidos en agosto fueron enviados por aire a Denver para garantizar la entrega oportuna a los minoristas. Además , para los productos manufacturados en China, transporte aéreo de carga a menudo era esencial debido a las estrictas restricciones de cuotas en ciertas categorías de productos . El gobierno de EE.UU. limita el número de unidades que pueden ser importados desde China a los Estados Unidos . Los funcionarios del gobierno en el puerto de entrada de los EE.UU. crítica importaciones , los productos que violen las restricciones de cuotas fueron enviados de regreso a su país de origen. Desde que se impusieron las restricciones de cuotas de la cantidad total de una categoría de producto a todas las empresas importados de China , las empresas individuales a menudo se apresuraron a poner sus productos en el país antes de que otras empresas habían " agotado " la cuota disponible .

Deberá entregarse al por menor ; órdenes de reposición por menor

Hacia finales de agosto , Obermeyer envía órdenes a los minoristas a través de las compañías de los envases pequeños , tales como UPS. Las ventas minoristas construyeron gradualmente durante septiembre , octubre y noviembre , alcanzando un máximo en diciembre y enero. Por diciembre o enero , los minoristas que se identificaron los elementos de los que espera vender más de lo que actualmente tienen en stock menudo reposición solicitada de esos artículos de Obermeyer. Esta demanda se llena si Obermeyer tenía el producto en stock .

En febrero de Obermeyer comenzó a ofrecer artículos de reposición a los minoristas con un descuento. Del mismo modo , los minoristas comenzaron marcando la baja los precios de las restantes acciones en un intento de despejar sus estantes a finales de la temporada. A medida que la temporada avanzaba , los minoristas ofrecen mayores descuentos , puntos restantes al final de la temporada se celebraron durante el año siguiente y se venden a pérdida. Obermeyer utilizó una variedad de métodos para liquidar el inventario al final del año , incluyendo la venta de grandes contenedores de transporte de prendas muy por debajo del coste de producción a los mercados de América del Sur y la participación en el comercio de trueque ( por ejemplo, las parkas de negociación en lugar de dinero para los productos o servicios utilizados por la empresa , tales como habitaciones de hotel o vuelos aéreos ) .

La Cadena de Suministro

proveedores textiles y accesorios->fabricantes de ropa->Obersport->Sport Obermeyer->minoristas

Obermeyer proviene la mayor parte de sus productos a través de la prendas de vestir Obersport. En los últimos años, Wally había trabajado con Obersport a "pre-posición" (comprar antes de la temporada y mantener en inventario) crudo fabric1 como parte de un esfuerzo más amplio para hacer frente a los plazos de fabricación. Para pre-posicionar el tejido, Obermeyer contrataría con proveedores de telas para la fabricación de una cantidad específica de tejido de un tipo determinado de cada mes; Obermeyer más tarde especificar la forma en que quería que la tela se puede teñir y / o impreso. Obermeyer tuvo que tomar posesión de toda la tela que se contrajo por, si es o no fue realmente se necesita . Los diferentes tipos de tejidos se compraron para su uso como tela de Shell ( exterior ) y tela del forro . Se requieren aproximadamente 10 tipos de tejidos de capa de cada año . Obersport tejido exterior comprados a proveedores en los Estados Unidos , Japón, Corea, Alemania , Austria , Taiwán y Suiza. Tela de la guarnición era originario principalmente de Corea y Taiwán. (Anexo 6 Proporciona información sobre los plazos de entrega , variedad, y otros aspectos del abastecimiento de componentes . )

Cada tejido crudo más tarde se puede teñir y / o imprimir el necesario , cada tela de la cáscara se ofrece normalmente en 8 a 12 colores y estampados. Antes del comienzo de la temporada, Obersport trabajaría con sus subcontratistas para preparar un pequeño lote para cada color requerido en la cola se le dio tela. La preparación de cada uno de esos " lab- dip " tomó dos semanas , a veces, el procedimiento tenía que repetirse si no se encuentra la calidad del laboratorio por inmersión es satisfactoria por los administradores Obermeyer o diseñadores . Además, la impresión Obersport trabajó con sus subcontratistas para desarrollar "pantallas" que serían utilizadas para imprimir los patrones en la tela . Este procedimiento duró seis semanas.

La mayoría de las otras tareas que se llevaron a cabo sólo después de que se conocieran los volumen de producción previsto por el Sport Obermeyer . Inmediatamente después de recibir instrucciones de producción Sport Obermeyer , subcontratistas Obersport preguntó para teñir o impresión de la tela . Parka de un adulto típico , por ejemplo, requiere 2.25 a 2.5 metros de 60 "shell tela ancho . El consumo de tela era un poco menos para los niños " o preescolares parkas . Subcontratistas teñido requiere el tiempo de entrega de 45 a 60 días y un mínimo . cantidad de 1,000 yardas impresión subcontratistas requiere un mínimo de 3.000 yardas; impresión plazos de entrega era increíblemente 45-60 días .

Productos de Obermeyer utilizan materiales de aislamiento y una variedad de otros componentes , además de bombardear y forro de tela . Cada parka , por ejemplo, necesita alrededor de 2 yardas de material aislante. Los materiales de aislamiento ( con la excepción de aislamiento de plumas de ganso , que fue comprado en China y Corea) fueron adquiridos de DuPont , cuya licenciatarios en Hong Kong , Taiwán , Corea y China , podría proporcionarle el plazo de dos semanas. Al comienzo de cada año , DuPont Obersport dio una estimación de su demanda anual para cada tipo de aislamiento .

Obersport debía garantizar también la disponibilidad de una variedad de otros componentes, tales como D-anillos , hebillas , broches , botones , cremalleras , pull- ataduras con piezas de fundición , y varias etiquetas y las etiquetas. Hebillas, anillos en D , pull- cadenas y botones fueron adquiridos localmente en Hong Kong y tenía un 15 - Plazo de ejecución días - a 30. Muchas jugadas fueron adquiridos de proveedores alemanes; encajen desde los tiempos de entrega eran largos , Obersport mantiene un inventario de los broches de presión y teñido localmente son ellos necesitaban. Las etiquetas y las etiquetas tenían plazos de entrega cortos y eran relativamente baratos; Obersport realizada generalmente un exceso de existencias de estos materiales.

La mayoría fueron adquiridos de cremalleras YKK , un gran fabricante de cremallera japonés. Obersport utiliza una amplia variedad de tipos de cremallera cada año . Cremalleras variar por la longitud , color de la cinta , forma y control deslizante , así como el indicador , el color , y materiales de los dientes de la cremallera . Aproximadamente el 60 % de las necesidades de Obersport cremallera se obtiene de fábrica de Hong Kong de YKK , donde se fabricaban las cremalleras estándar. El tiempo de espera para estos cierres era de 60 días. El resto eran cremalleras no estándar, que proceden de Japón, con al menos 90 días el plazo de entrega , a veces más tiempo. YKK requiere un pedido mínimo de 500 metros si el color de teñido era un color estándar de su catálogo , si no, la cantidad de orden mínima fue de 1.000 yardas.

Todos los materiales de producción fueron recibidos por Obersport ; materiales para cualquier estilo Dado fueron luego recogidos y enviados a la fábrica en la que el estilo particular iba a ser cortado y cosido . Productos de Obermeyer se produjeron en un número de diferentes fábricas en Hong Kong y China.

Cortar y Coser

Un producto típico Obermeyer requiere muchas etapas de corte y costura . (Anexo 7 muestra la secuencia de operaciones para la parka rococó de coser. ) La asignación de las operaciones a los trabajadores que se diferenciaba de una fábrica a otra , dependiendo del nivel de habilidad y el grado de los trabajadores la capacitación cruzada de los trabajadores. Los trabajadores de Hong Kong trabajaron alrededor del 50 % más rápido que sus homólogos chinos . Además de ser más calificada , Hong Kong Típicamente trabajadores fueron capacitados en la gama más amplia de tareas. Por lo tanto , la línea parka en Hong Kong Que requiere 10 trabajadores para completar todas las operaciones pueden requerir de 40 trabajadores en China. Largas líneas de producción en China condujeron a una mayor desequilibrio en estas líneas , por lo que la salida de alcantarillado actual de Hong Kong dado durante el período de tiempo fue casi dos veces Que de un trabajador chino. ( Véase Anexo 8 para la comparación de las operaciones de Hong Kong y China. Los componentes de los costos de la parka rococó , que se produjo en Hong Kong, se indican en el Anexo 9A. Anexo 9B muestra el costo estimado de producción del rococó en China. Obermeyer vendía la parka rococó a los minoristas a un precio al por mayor de $ 112.50 ; minoristas entonces la parka un precio de $ 225) .

Los trabajadores fueron pagados en un destajo en China y Hong Kong : se calculó la tasa de pieza para ser compatibles con las tasas de salarios competitivos en las respectivas comunidades. Los salarios en China son mucho menores que en Hong Kong, una fábrica de costura promedio de alcantarillado en Guangdong ganó EE.UU. $ 0,16 por hora en comparación con EE.UU. $ 3.84 por hora en la fábrica de Alpine en Hong Kong.

Los trabajadores de Hong Kong era increíblemente capaz de aumentar la producción más rápido que los trabajadores chinos. Esta capacidad , junto con las líneas de producción más cortos , permitió a la fábrica de Hong Kong para producir cantidades pequeñas de manera eficiente. Para parkas , la cantidad mínima de producción es el estilo en China fue de 1.200 unidades y 600 unidades en Hong Kong.

Parkas Obermeyer produjeron alrededor de 200.000 cada año . La capacidad máxima de que dispone la empresa para el corte y la costura era de 30.000 unidades al mes , esto incluía la capacidad de producción disponible en todas las fábricas para fabricar productos de Sport Obermeyer .

Obersport era responsable de supervisar la producción y la calidad en todas las fábricas de subcontratistas . Los trabajadores de Obersport inspeccionados seleccionados al azar a partir de piezas de producción de cada subcontratista antes que las unidades fueron enviadas a los Estados Unidos.

Planificación de la producción

La preocupación inmediata de Wally fue determinar un compromiso de producción adecuados para la primera mitad de la demanda proyectada de Obermeyer para la temporada 1993-94 . Se había ganado Obermeyer Que estimado 24 % del precio al por mayor ( antes de impuestos ) en cada parka vendió, y las unidades de Que dejado sin vender al final de la temporada se vendieron a una cola pérdida promedio de 8 % de precios al por mayor . Así, por ejemplo , en la parka estilo como el rococó , que tenía un precio de venta al por mayor de $ 112,50 , el beneficio esperado del Obermeyer en cada una parka vendidos fue de aproximadamente 24 % ($ 112,50) = $ 27, y su pérdida esperada de cada parka dejado sin vender fue Aproximadamente el 8 % ( $ 112.50 ) = $ 9.

El Ejemplo del problema

Para construir su intuición acerca de cómo tomar decisiones de producción , se decidió a mirar a una versión más pequeña del problema de la empresa. Miró a las previsiones del Comité de compras para la muestra de

10 parkas2 de las mujeres ( véase el Cuadro 10 ) . Dado que estos 10 estilos representaron alrededor del 10% de la demanda total de Obermeyer , para hacer de este la versión más pequeña representante de un problema mayor , asumió que había corte y capacidad de costura de 3000 unidades por mes ( 10 % de la capacidad actual) Durante la producción de siete meses período. El uso de estos supuestos , Wally necesaria para cometer 10.000 unidades para la primera fase de la producción. Las 10.000 unidades restantes podría aplazarse hasta después del espectáculo de Las Vegas.

Wally Estudió previsiones del Comité de compras , preguntándose cómo podía estimar el riesgo asociado a la producción temprana de cada estilo. ¿Había alguna manera de que pudiera utilizar las diferencias entre las previsiones de cada miembro como una medida de la incertidumbre de la demanda ? Un examen de la demanda de años anteriores Que Indicado precisión de los pronósticos fueron los estilos más altos para los que compran el Comité tuvo el mayor nivel de acuerdo . (Técnicamente , se encontró Que la desviación estándar de la demanda es el estilo era aproximadamente dos veces la desviación estándar de las previsiones del Comité de compras para el estilo que. ) Con esto en mente, se construyó la distribución del pronóstico para cada estilo de la variable aleatoria normal con la significar igual al miembro promedio de las previsiones del Comité de compras dos veces que y desviación estándar de las previsiones del Comité de compras ( ver Anexo 11 ) .

Dónde producir

Para completar la decisión de planificación , Wally también tendrá que decidir qué estilos de hacer en Hong Kong y cual sería mejor producir en China. Este año , Obermeyer espera que produzca alrededor de la mitad de todos sus productos en China. A más largo plazo , Wally se preguntó si la producción en China limitaría la capacidad de Obermeyer para gestionar los riesgos de producción y de inventario . Limitaría grandes tamaños mínimos de China la capacidad de la empresa para aumentar la gama de productos que ofrecía , o para gestionar el riesgo de inventario? ¿Era la tendencia de aumento de la producción hacia Obermeyer en China demasiado arriesgado Dada la incertidumbre en la relación comercial de China con Estados Unidos?

Wally había llegado temprano al trabajo para comenzar una de las tareas más críticas Sport Obermeyer, un fabricante de ropa de esquí de moda, enfrentó cada año-de comprometerse a las cantidades de producción específicos para cada artículo de ropa de esquí que la compañía ofrecerá en la línea del año próximo. La tarea requiere el análisis de la mezcla de cuidado, la experiencia, la intuición, y la pura especulación: esta mañana Sport Obermeyer comenzaría a asumir compromisos firmes para la producción de su línea de ropa de esquí de moda con escasa información acerca de cómo el mercado reaccionaría a la línea 1993-1994. De hecho, no hay indicios claros aún habían surgido acerca de cómo los consumidores finales estaban respondiendo a la corriente de línea de la compañía de 1992 a 1993. A pesar de la atracción de la espera de la información de mercado, Wally sabía que una mayor dilación retrasaría la entrega a los minoristas y que la entrega tardía reduciría los consumidores exposición tendrían que productos Obermeyer.

Como es habitual, la nueva línea de Obermeyer ofrecía diseños fuertes, pero el éxito final de la línea era muy dependiente de lo bien que la compañía era capaz de predecir la respuesta del mercado a diferentes estilos y colores. La retroalimentación de los distribuidores en la línea 1993-1994 no empezaría a emerger hasta la feria de Las Vegas en marzo próximo, mucho después de que muchos de los productos de Obermeyer habían entrado en producción. Wally reflexionó:

Qué apropiado que nuestro destino está siempre determinado en Las Vegas. Como la mayoría de los fabricantes de ropa de moda, nos enfrentamos a una "apuesta de la moda" cada año. Cada otoño comenzamos la fabricación de mucho antes de la temporada de ventas, a sabiendas de que las tendencias del mercado pueden cambiar en el ínterin. Los buenos jugadores calculan las probabilidades antes de poner su dinero hacia abajo. Del mismo modo, si ganamos o perdemos la apuesta de la moda en una parka de esquí en particular depende de la precisión con la que predecimos vendibilidad de cada parka.

Previsiones inexactas de la demanda minorista se habían convertido en un problema creciente en Obermeyer: en los últimos años una mayor variedad de productos y una competencia más intensa habían hecho predicciones precisas cada vez más difícil. Dos escenarios resultaron-tanto doloroso. Por un lado, al final de cada temporada nació , volviendo a la aldea desde hace varios años, cuando Raymond era un niño durante la ocupación japonesa de Hong Kong en la Segunda Guerra Mundial. En 1991 , Raymond Tse había visitado La aldea por primera vez en más de 40 años . Los aldeanos estaban encantados de verlo. Además de su alegría personal al ver a Raymond , esperaban convencerlo para traer algo de su riqueza y talento directivo a La Village. Después de discusiones con personas de la comunidad , Raymond decidió construir la fábrica, lo que era invertir más de 1 millón de dólares EE.UU. en la instalación.

Trabajar con la gestión de Alpine Hong Kong, Shiu Chuen había contratado a 200 trabajadores para el primer año completo de funcionamiento de la fábrica. Los trabajadores habían venido de la comunidad local, así como las ciudades distantes en las provincias vecinas , la mayoría ya habían llegado y estaban en el entrenamiento en la planta. Shiu Chuen esperaba que él hubiera planeado adaptarse a las órdenes de los clientes que Alpine asignaría a la planta de este año , la planificación había sido un reto ya que los niveles de demanda , competencias de los trabajadores , y los niveles de productividad eran todos difíciles de predecir.

Sport Obermeyer , Ltd.

Los orígenes de Sport Obermeyer remontan a 1947, cuando Klaus Obermeyer emigró de Alemania a los Estados Unidos y comenzó a enseñar en la escuela de esquí de Aspen. En frígida , días de nieve Klaus encontró muchos de sus estudiantes en frío y miserable debido a la ropa que llevaban poco práctico -prendas de vestir a la vez menos protección y menos elegantes que los esquiadores llevaban ropa en su Alemania natal .

Durante los meses de verano , Klaus comenzó a viajar a Alemania para encontrar , ropa de esquí de alto rendimiento duradero y equipo para sus estudiantes . Ingeniero de profesión , Klaus también diseñó e introdujo una variedad de ropa de esquí y equipos de esquí productos , por ejemplo , fue reconocido por realizar el primer chaleco de plumas de ganso de un viejo edredón en la década de 1950 . A principios de 1980 , se popularizó el "freno de esquí ", un dispositivo simple sustitución de los engorrosos "correas de run- away" , el freno mantuvo esquís que habían caído de los esquiadores se hunda por las laderas . Con los años, Sport Obermeyer se convirtió en un competidor por excelencia en el mercado de ropa de esquí EE.UU. : ventas estimadas en 1992 fueron $ 32,8 millones . La compañía celebró un imponente 45 % de cuota de mercado de ropa de esquí de los niños y el 11 % de cuota del mercado de ropa de esquí para adultos . Columbia Sportswear era un precio más bajo, competidor de alto volumen -por- estilo cuyas ventas habían aumentado rápidamente durante los tres años anteriores. En 1992 Columbia había capturado cerca del 23 % del mercado de esquí chaqueta de adulto.

Obermeyer ofrecía una amplia línea de ropa de esquí de moda, incluyendo parkas , chalecos, trajes de esquí , conchas, pantalones de esquí , suéteres, jerseys de cuello alto , y los accesorios (ver ejemplos en el Anexo 2 ) . Parkas se consideraron el componente de diseño más importante de una colección ; las demás prendas de vestir fueron formados para que coincida con el "estilo y color parkas .

Productos de Obermeyer se ofrecen en cinco " géneros " diferentes : hombres , mujeres , muchachos, muchachas y niños en edad preescolar . La compañía segmenta cada mercado " de género ", de acuerdo con el precio, tipo de esquiador, y cómo " la moda hacia adelante ", fue el mercado. Por ejemplo , la empresa divide a sus clientes adultos de sexo masculino en cuatro tipos , llamado Fred , Rex, Biege y Klausie . A " Fred" fue el más conservador de los cuatro tipos ; Freds tenía una tendencia a comprar estilos y colores básicos y eran propensos a usar la misma ropa durante varias temporadas . "High- tech" Rex era un , esquiador consciente de su imagen afluente al que le gustaba el deporte las últimas tecnologías en tejidos , características y equipos de esquí. Por el contrario, " Biege " era un tipo de montaña esquiador núcleo duro que puso rendimiento técnico por encima de todo y evitó cualquier elemento del diseño no funcionales . A " Klausie " era un extravagante , de alto perfil de esquiador o snowboarder que llevaba a la última moda , a menudo en colores brillantes como el rosa neón o verde lima.

Dentro de cada "género", se ofrecieron numerosos estilos, cada uno en varios colores y una gama de tamaños. Cuadro 3 muestra cómo la variedad de las parkas de la mujer de Obermeyer había cambiado con el tiempo, incluyendoque el número total de unidades de mantenimiento de existencias ( SKU) Obermeyer ofrecía durante el período de 16 años anteriores , así como el número promedio de estilos , colores por el estilo, y tamaños por la combinación de estilo color ofrecido .

Obermeyer compitió , ofreciendo una excelente relación precio / valor , donde el valor se define como la funcionalidad y estilo, y dirigido el centro de gama alta del mercado de ropa de esquí . A diferencia de algunos de sus competidores que hicieron prendas de vestir exteriores , tanto para esquiar como para casual " street wear ", Obermeyer vendía la gran mayoría (más del 85 %) de sus productos a los clientes para su uso , mientras que el esquí. Funcionalidad era crítica para los esquiadores, los subproductos tuvieron que ser caliente y a prueba de agua , pero no limitar la capacidad del esquiador para mover sus brazos y piernas libremente.

Administración cree que la aplicación efectiva de su estrategia de producto se basó en varias actividades relacionadas con la logística , incluyendo la entrega de colecciones a juego de los productos a los minoristas , al mismo tiempo (para permitir que los consumidores puedan ver y comprar los artículos coordinados al mismo tiempo), y la entrega de productos a tiendas minoristas a principios de la temporada de ventas ( para maximizar el número de " días cuadrado-cantidad " productos estaban disponibles en las tiendas ) .

Enfoque de Gestión

A lo largo de la historia de la compañía, Klaus Obermeyer había participado activamente en la gestión de la empresa . Klaus cree que una empresa debe funcionar " sin tensión ". La filosofía personal de Klaus era el núcleo de su estilo de gestión , tanto en su vida personal y su vida profesional trató de " lograr la armonía . " Observó :

Estamos mezclando con las fuerzas del mercado en vez de oponerse a ellos . Esto conduce a la resolución de conflictos . Si usted se opone a una fuerza , se obtiene la escalada del conflicto . No es el dinero , no es posesión , no es la cuota de mercado . Es estar en paz con su entorno.

De acuerdo con su filosofía, Klaus cree que la industria de la ropa de esquí se debe dejar a las personas que estaban " a gusto con un resultado final incierto. " Estilo de gestión de Klaus destacó la confianza en las personas y proporcionar valor a los clientes . Creía muchos aspectos de la empresa cayeron en el ámbito artístico , en la toma de decisiones , se debe guiar por el juicio y la intuición de uno. En su joint venture con Raymond Tse , Klaus confió en su confianza de Raymond y siempre había dejado las decisiones de producción e inversión a Raymond .

Aunque Klaus era el " corazón y alma" de la empresa , otros miembros de la familia habían jugado un papel clave en el crecimiento de la empresa también. La esposa de Klaus , Nome, un diseñador de éxito , ha participado activamente en el desarrollo de nuevos productos para la empresa. En el juicio de Klaus , Nome tenía una " sensación " de la moda - Klaus había dependido en gran medida de su juicio en la evaluación de la relativa popularidad de varios diseños.

En los últimos años , el hijo de Klaus Wally había involucrado activamente en la gestión de las operaciones internas de la empresa. Después de terminar la escuela secundaria, Wally combinó trabajo a tiempo parcial para la empresa con el esquí - el patrullaje en la montaña de Aspen durante seis años antes de entrar en la universidad en 1980. Después de graduarse de la Escuela de Negocios de Harvard en 1986 , Wally se centró inicialmente sus esfuerzos en el desarrollo de una planta de generación de energía hidroeléctrica en Colorado. En 1989, cuando se estableció la planta de energía y requiere menos participación en el día a día , Wally se unió Sport Obermeyer tiempo completo como vicepresidente .

Como suele ser el caso, el fundador de la empresa y de su hijo MBA tenían diferentes enfoques de gestión ; Wally se basó más en la recolección formal de datos y técnicas de análisis , mientras que Klaus tuvo un estilo más intuitivo que fue fuertemente informado por su extensa experiencia en el sector .

El Ciclo de la Orden

Sport Obermeyer vendía sus productos principalmente a través de las tiendas de esquí al por menor de la especialidad , que se encuentra ya sea en zonas urbanas o cerca de las estaciones de esquí . Obermeyer sirvió también algunos almacenes grandes almacenes ( incluyendo Nordstrom ) y minoristas de correo directo (incluyendo REI ) . En los EE.UU. , la mayoría de las ventas al por menor de ropa de esquí ocurrieron entre septiembre y enero , con el pico de ventas se producen en diciembre y enero. La mayoría de los minoristas solicitaron la entrega completa de sus pedidos antes del inicio de la temporada al por menor; Sport Obermeyer intentó entregar colecciones coordinadas de su mercancía en las tiendas a principios de septiembre . Casi dos años de planificación y producción de la actividad se llevó a cabo antes de la venta real de productos a los consumidores (véase el anexo 4 ) .

El proceso de diseño

El proceso de diseño de la línea 1993-1994 se inició en febrero de 1992, cuando el equipo de diseño de Obermeyer y altos directivos asistieron al espectáculo outdoorswear internacional anual en Munich , Alemania, para ver las ofertas europeas actuales . " Europa es más fashion -forward de los EE.UU.", señaló Klaus . " Estilos europeos actuales son a menudo un buen indicador de las futuras modas americanas. " Además, cada año , se celebró una feria comercial importante para los equipos de esquí y ropa de Las Vegas. En marzo de 1992 Las Vegas espectáculo había proporcionado información adicional para el proceso de diseño de la línea 1993-1994 . En mayo de 1992 los conceptos de diseño se terminaron ; bocetos fueron enviados a Obersport para la producción de prototipos en julio. Los prototipos se hacen generalmente de tela sobrante respecto al año anterior ya que se utilizaron las prendas prototipo sólo internamente por la dirección Obermeyer para la toma de decisiones. Obermeyer refinó los diseños basados en los prototipos y diseños finalizados en septiembre de 1992.

producción de la muestra

Tan pronto como se ultimaron diseños , Obersport comenzó la producción de prendas de vestir con muestras pequeñas cantidades de cada combinación de estilo de color para la fuerza de ventas para mostrar a los minoristas. En contraste con prototipos , las muestras se hicieron con el tejido real que se utilizará para la producción final ; teñido y la impresión de subcontratistas estaban dispuestos para procesar pequeños lotes de material para propósitos de la muestra de decisiones . Los representantes de ventas comenzaron a mostrar muestras a los minoristas durante el show de Las Vegas una semana de duración , por lo general , celebrada en marzo , y luego los llevaron a los sitios de venta en todo el resto de la primavera.

Materia prima electrónicos y Producción

Al mismo tiempo que la producción de la muestra, Obersport determina requisitos de estructuras y componentes para la orden de Obermeyer inicial de producción (por lo general alrededor de la mitad de la producción anual de Obermeyer ) con base en las facturas de Obermeyer de material. Era importante que las instrucciones Obersport lugar teñido / impresión y órdenes de componentes de forma rápida ya que los plazos de entrega algunos de los proveedores eran tan largas como 90 días. Corte y confección de la primera orden de producción de Obermeyer comenzarían en febrero de 1993 .

Gestión de contenido Retailer

Durante la feria de Las Vegas , la mayoría de los minoristas colocan sus órdenes ; Obermeyer general recibió órdenes que representan el 80 % de su volumen anual de la semana siguiente a la feria de Las Vegas. Con esta información en mano , Obermeyer podría pronosticar su demanda total con gran precisión ( ver Anexo 5 ) . Después de completar su pronóstico , Obermeyer coloca su segunda y última orden de producción . Se recibió el resto de regulares pedidos de los minoristas (no reposición ) en abril y mayo. Como se ha señalado a continuación , los minoristas también hicieron pedidos de reposición de artículos populares durante la temporada de ventas al por menor de pico.

Deberá entregarse Obermeyer Almacén

Durante junio y julio , las prendas Obermeyer fueron transportados por barco desde el almacén Hong Kong de Obersport a Seattle, de la que fueron transportados al centro de distribución de Denver Obermeyer . ( Tiempo total de envíos fue de aproximadamente seis semanas . ) La mayoría de los bienes producidos en agosto fueron enviados por aire a Denver para garantizar la entrega oportuna a los minoristas. Además , para los productos manufacturados en China, transporte aéreo de carga a menudo era esencial debido a las estrictas restricciones de cuotas en ciertas categorías de productos . El gobierno de EE.UU. limita el número de unidades que pueden ser importados desde China a los Estados Unidos . Los funcionarios del gobierno en el puerto de entrada de los EE.UU. crítica importaciones , los productos que violen las restricciones de cuotas fueron enviados de regreso a su país de origen. Desde que se impusieron las restricciones de cuotas de la cantidad total de una categoría de producto a todas las empresas importados de China , las empresas individuales a menudo se apresuraron a poner sus productos en el país antes de que otras empresas habían " agotado " la cuota disponible .

Deberá entregarse al por menor ; órdenes de reposición por menor

Hacia finales de agosto , Obermeyer envía órdenes a los minoristas a través de las compañías de los envases pequeños , tales como UPS. Las ventas minoristas construyeron gradualmente durante septiembre , octubre y noviembre , alcanzando un máximo en diciembre y enero. Por diciembre o enero , los minoristas que se identificaron los elementos de los que espera vender más de lo que actualmente tienen en stock menudo reposición solicitada de esos artículos de Obermeyer. Esta demanda se llena si Obermeyer tenía el producto en stock .

En febrero de Obermeyer comenzó a ofrecer artículos de reposición a los minoristas con un descuento. Del mismo modo , los minoristas comenzaron marcando la baja los precios de las restantes acciones en un intento de despejar sus estantes a finales de la temporada. A medida que la temporada avanzaba , los minoristas ofrecen mayores descuentos , puntos restantes al final de la temporada se celebraron durante el año siguiente y se venden a pérdida. Obermeyer utilizó una variedad de métodos para liquidar el inventario al final del año , incluyendo la venta de grandes contenedores de transporte de prendas muy por debajo del coste de producción a los mercados de América del Sur y la participación en el comercio de trueque ( por ejemplo, las parkas de negociación en lugar de dinero para los productos o servicios utilizados por la empresa , tales como habitaciones de hotel o vuelos aéreos ) .

La Cadena de Suministro

proveedores textiles y accesorios->fabricantes de ropa->Obersport->Sport Obermeyer->minoristas

Obermeyer proviene la mayor parte de sus productos a través de la prendas de vestir Obersport. En los últimos años, Wally había trabajado con Obersport a "pre-posición" (comprar antes de la temporada y mantener en inventario) crudo fabric1 como parte de un esfuerzo más amplio para hacer frente a los plazos de fabricación. Para pre-posicionar el tejido, Obermeyer contrataría con proveedores de telas para la fabricación de una cantidad específica de tejido de un tipo determinado de cada mes; Obermeyer más tarde especificar la forma en que quería que la tela se puede teñir y / o impreso. Obermeyer tuvo que tomar posesión de toda la tela que se contrajo por, si es o no fue realmente se necesita . Los diferentes tipos de tejidos se compraron para su uso como tela de Shell ( exterior ) y tela del forro . Se requieren aproximadamente 10 tipos de tejidos de capa de cada año . Obersport tejido exterior comprados a proveedores en los Estados Unidos , Japón, Corea, Alemania , Austria , Taiwán y Suiza. Tela de la guarnición era originario principalmente de Corea y Taiwán. (Anexo 6 Proporciona información sobre los plazos de entrega , variedad, y otros aspectos del abastecimiento de componentes . )

Cada tejido crudo más tarde se puede teñir y / o imprimir el necesario , cada tela de la cáscara se ofrece normalmente en 8 a 12 colores y estampados. Antes del comienzo de la temporada, Obersport trabajaría con sus subcontratistas para preparar un pequeño lote para cada color requerido en la cola se le dio tela. La preparación de cada uno de esos " lab- dip " tomó dos semanas , a veces, el procedimiento tenía que repetirse si no se encuentra la calidad del laboratorio por inmersión es satisfactoria por los administradores Obermeyer o diseñadores . Además, la impresión Obersport trabajó con sus subcontratistas para desarrollar "pantallas" que serían utilizadas para imprimir los patrones en la tela . Este procedimiento duró seis semanas.

La mayoría de las otras tareas que se llevaron a cabo sólo después de que se conocieran los volumen de producción previsto por el Sport Obermeyer . Inmediatamente después de recibir instrucciones de producción Sport Obermeyer , subcontratistas Obersport preguntó para teñir o impresión de la tela . Parka de un adulto típico , por ejemplo, requiere 2.25 a 2.5 metros de 60 "shell tela ancho . El consumo de tela era un poco menos para los niños " o preescolares parkas . Subcontratistas teñido requiere el tiempo de entrega de 45 a 60 días y un mínimo . cantidad de 1,000 yardas impresión subcontratistas requiere un mínimo de 3.000 yardas; impresión plazos de entrega era increíblemente 45-60 días .

Productos de Obermeyer utilizan materiales de aislamiento y una variedad de otros componentes , además de bombardear y forro de tela . Cada parka , por ejemplo, necesita alrededor de 2 yardas de material aislante. Los materiales de aislamiento ( con la excepción de aislamiento de plumas de ganso , que fue comprado en China y Corea) fueron adquiridos de DuPont , cuya licenciatarios en Hong Kong , Taiwán , Corea y China , podría proporcionarle el plazo de dos semanas. Al comienzo de cada año , DuPont Obersport dio una estimación de su demanda anual para cada tipo de aislamiento .

Obersport debía garantizar también la disponibilidad de una variedad de otros componentes, tales como D-anillos , hebillas , broches , botones , cremalleras , pull- ataduras con piezas de fundición , y varias etiquetas y las etiquetas. Hebillas, anillos en D , pull- cadenas y botones fueron adquiridos localmente en Hong Kong y tenía un 15 - Plazo de ejecución días - a 30. Muchas jugadas fueron adquiridos de proveedores alemanes; encajen desde los tiempos de entrega eran largos , Obersport mantiene un inventario de los broches de presión y teñido localmente son ellos necesitaban. Las etiquetas y las etiquetas tenían plazos de entrega cortos y eran relativamente baratos; Obersport realizada generalmente un exceso de existencias de estos materiales.

La mayoría fueron adquiridos de cremalleras YKK , un gran fabricante de cremallera japonés. Obersport utiliza una amplia variedad de tipos de cremallera cada año . Cremalleras variar por la longitud , color de la cinta , forma y control deslizante , así como el indicador , el color , y materiales de los dientes de la cremallera . Aproximadamente el 60 % de las necesidades de Obersport cremallera se obtiene de fábrica de Hong Kong de YKK , donde se fabricaban las cremalleras estándar. El tiempo de espera para estos cierres era de 60 días. El resto eran cremalleras no estándar, que proceden de Japón, con al menos 90 días el plazo de entrega , a veces más tiempo. YKK requiere un pedido mínimo de 500 metros si el color de teñido era un color estándar de su catálogo , si no, la cantidad de orden mínima fue de 1.000 yardas.

Todos los materiales de producción fueron recibidos por Obersport ; materiales para cualquier estilo Dado fueron luego recogidos y enviados a la fábrica en la que el estilo particular iba a ser cortado y cosido . Productos de Obermeyer se produjeron en un número de diferentes fábricas en Hong Kong y China.

Cortar y Coser

Un producto típico Obermeyer requiere muchas etapas de corte y costura . (Anexo 7 muestra la secuencia de operaciones para la parka rococó de coser. ) La asignación de las operaciones a los trabajadores que se diferenciaba de una fábrica a otra , dependiendo del nivel de habilidad y el grado de los trabajadores la capacitación cruzada de los trabajadores. Los trabajadores de Hong Kong trabajaron alrededor del 50 % más rápido que sus homólogos chinos . Además de ser más calificada , Hong Kong Típicamente trabajadores fueron capacitados en la gama más amplia de tareas. Por lo tanto , la línea parka en Hong Kong Que requiere 10 trabajadores para completar todas las operaciones pueden requerir de 40 trabajadores en China. Largas líneas de producción en China condujeron a una mayor desequilibrio en estas líneas , por lo que la salida de alcantarillado actual de Hong Kong dado durante el período de tiempo fue casi dos veces Que de un trabajador chino. ( Véase Anexo 8 para la comparación de las operaciones de Hong Kong y China. Los componentes de los costos de la parka rococó , que se produjo en Hong Kong, se indican en el Anexo 9A. Anexo 9B muestra el costo estimado de producción del rococó en China. Obermeyer vendía la parka rococó a los minoristas a un precio al por mayor de $ 112.50 ; minoristas entonces la parka un precio de $ 225) .

Los trabajadores fueron pagados en un destajo en China y Hong Kong : se calculó la tasa de pieza para ser compatibles con las tasas de salarios competitivos en las respectivas comunidades. Los salarios en China son mucho menores que en Hong Kong, una fábrica de costura promedio de alcantarillado en Guangdong ganó EE.UU. $ 0,16 por hora en comparación con EE.UU. $ 3.84 por hora en la fábrica de Alpine en Hong Kong.

Los trabajadores de Hong Kong era increíblemente capaz de aumentar la producción más rápido que los trabajadores chinos. Esta capacidad , junto con las líneas de producción más cortos , permitió a la fábrica de Hong Kong para producir cantidades pequeñas de manera eficiente. Para parkas , la cantidad mínima de producción es el estilo en China fue de 1.200 unidades y 600 unidades en Hong Kong.

Parkas Obermeyer produjeron alrededor de 200.000 cada año . La capacidad máxima de que dispone la empresa para el corte y la costura era de 30.000 unidades al mes , esto incluía la capacidad de producción disponible en todas las fábricas para fabricar productos de Sport Obermeyer .

Obersport era responsable de supervisar la producción y la calidad en todas las fábricas de subcontratistas . Los trabajadores de Obersport inspeccionados seleccionados al azar a partir de piezas de producción de cada subcontratista antes que las unidades fueron enviadas a los Estados Unidos.

Planificación de la producción

La preocupación inmediata de Wally fue determinar un compromiso de producción adecuados para la primera mitad de la demanda proyectada de Obermeyer para la temporada 1993-94 . Se había ganado Obermeyer Que estimado 24 % del precio al por mayor ( antes de impuestos ) en cada parka vendió, y las unidades de Que dejado sin vender al final de la temporada se vendieron a una cola pérdida promedio de 8 % de precios al por mayor . Así, por ejemplo , en la parka estilo como el rococó , que tenía un precio de venta al por mayor de $ 112,50 , el beneficio esperado del Obermeyer en cada una parka vendidos fue de aproximadamente 24 % ($ 112,50) = $ 27, y su pérdida esperada de cada parka dejado sin vender fue Aproximadamente el 8 % ( $ 112.50 ) = $ 9.

El Ejemplo del problema

Para construir su intuición acerca de cómo tomar decisiones de producción , se decidió a mirar a una versión más pequeña del problema de la empresa. Miró a las previsiones del Comité de compras para la muestra de

10 parkas2 de las mujeres ( véase el Cuadro 10 ) . Dado que estos 10 estilos representaron alrededor del 10% de la demanda total de Obermeyer , para hacer de este la versión más pequeña representante de un problema mayor , asumió que había corte y capacidad de costura de 3000 unidades por mes ( 10 % de la capacidad actual) Durante la producción de siete meses período. El uso de estos supuestos , Wally necesaria para cometer 10.000 unidades para la primera fase de la producción. Las 10.000 unidades restantes podría aplazarse hasta después del espectáculo de Las Vegas.

Wally Estudió previsiones del Comité de compras , preguntándose cómo podía estimar el riesgo asociado a la producción temprana de cada estilo. ¿Había alguna manera de que pudiera utilizar las diferencias entre las previsiones de cada miembro como una medida de la incertidumbre de la demanda ? Un examen de la demanda de años anteriores Que Indicado precisión de los pronósticos fueron los estilos más altos para los que compran el Comité tuvo el mayor nivel de acuerdo . (Técnicamente , se encontró Que la desviación estándar de la demanda es el estilo era aproximadamente dos veces la desviación estándar de las previsiones del Comité de compras para el estilo que. ) Con esto en mente, se construyó la distribución del pronóstico para cada estilo de la variable aleatoria normal con la significar igual al miembro promedio de las previsiones del Comité de compras dos veces que y desviación estándar de las previsiones del Comité de compras ( ver Anexo 11 ) .

Dónde producir

Para completar la decisión de planificación , Wally también tendrá que decidir qué estilos de hacer en Hong Kong y cual sería mejor producir en China. Este año , Obermeyer espera que produzca alrededor de la mitad de todos sus productos en China. A más largo plazo , Wally se preguntó si la producción en China limitaría la capacidad de Obermeyer para gestionar los riesgos de producción y de inventario . Limitaría grandes tamaños mínimos de China la capacidad de la empresa para aumentar la gama de productos que ofrecía , o para gestionar el riesgo de inventario? ¿Era la tendencia de aumento de la producción hacia Obermeyer en China demasiado arriesgado Dada la incertidumbre en la relación comercial de China con Estados Unidos?

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