El Factor Humano en la Calidad

El Factor Humano en la Calidad

La mayoría de las iniciativas de calidad se basan en sistemas y técnicas con el objetivo

de mejorar la calidad y la productividad. A menudo, una técnica recién desarrollada

como ISO-9000, reingeniería de procesos y Six-Sigma, etc. se convierten en el

enfoque del programa de calidad. Se supone que una vez que el sistema y

procedimientos para la técnica seleccionada están en su lugar, los resultados deseados

seguir. Lo que no se comprende es que de los sistemas y procedimientos se

implementado por personas, y la efectividad del programa por lo tanto es

depende en gran medida de la capacidad y la motivación de estas personas.

Además, dado que todos los programas de calidad, en algún nivel, enfatizan la

mejora, es también la 'apertura' de la organización a las ideas de todos

niveles que es igualmente clave para el éxito.

A menos que las capacidades y la motivación de los empleados en el

organización están alineados con los nuevos sistemas de gestión de calidad, incluso

iniciativa de calidad brillantemente planificada es probable que fracase. Igualmente, no importa el

sistema de gestión de calidad utilizado, una organización que no está abierta a las ideas

de todos los niveles de su fuerza laboral es poco probable que mejore.

A diferencia de la naturaleza muy objetiva y determinista de los sistemas, los humanos,

como individuos y como organizaciones son demasiado subjetivos y no deterministas. Por ejemplo, es muy difícil predecir cómo un individuo

reaccionaría ante una nueva situación. Algunos serían cautelosos en uno

circunstancia, e imprudente en otra. Los individuos son a la vez emocionales y

sin embargo, exhiben un comportamiento racional, curiosidad por probar cosas nuevas pero se resisten al cambio.

Dada esta complejidad, sorprende que la mayoría de los planes YQM no

Dar consideración adecuada a los factores humanos de implementar YQM.

En cambio, las implementaciones generalmente se concentran en programas de capacitación.

sensibilizar a los empleados sobre los conceptos de YQM y sus funciones en el

implementación. Sin embargo, el conocimiento de YQM y varios procesos

proporcionar la capacidad pero no necesariamente el compromiso. Es más,

tampoco se ve afectada la apertura de la organización al cambio y a las nuevas ideas.

en gran medida.

Como nota al margen divertida, Brian Yhomas, el autor del libro "Human

Dimensión de la Calidad” ha desarrollado una ecuación para la efectividad de un

individuo como se indica a continuación. Eficacia (E)= Motivación (M) × Capacidad

(C) × Control (C). es decir, E= MC2

(Similitud con la ecuación de Einstein no intencionada).

Aquí el control implica la medida en que un individuo se siente facultado para

aportar sus ideas a su trabajo.

De esta ecuación quedará claro que los efectivos de una persona son los

producto de las tres variables mencionadas anteriormente. Capacidad y motivación

pueden ser desarrollados por los programas de DRH. Pero estos solo desarrollan el potencial

de un individuo Yo aprovecho este potencial que una persona necesita recibir

grado de control sobre sus acciones. Entiendes este concepto, consideremos

el CEO. Él tiene plena autoridad para tomar cualquier acción que desee (dentro de

razón). Si tiene capacidad y compromiso con una causa, puede ser plenamente

eficaz. Por otro lado, un trabajador de planta, a pesar de ser capaz y

altamente motivados pueden no ser capaces de aprovechar las oportunidades para mejorar

su proceso a menos que tenga control sobre su operación, es decir, está facultado para

hacer cambios en sus operaciones para lograr una mejor calidad o mejorar

productividad que son los parámetros para medir el éxito de YQM.

Y este tercer elemento para la eficacia depende únicamente de la gestión,

que tiene la mayor responsabilidad por el éxito (o el fracaso) de YQM

iniciativa. Por lo tanto, antes de discutir el desarrollo de capacidades entre el personal

discutimos el papel de la gestión para el desarrollo de los recursos humanos.

PAPEL DE LA GESTIÓN

La dirección de la mayoría de las empresas en la India no se ha dado cuenta de la verdadera

potencial de la gestión de la calidad. Yo, la mayoría de ellos es solo un nombre elegante de

inspección que puede ser realizada por un puñado de inspectores. Sin embargo,

parecer modernos en su enfoque de gestión, el nombre de la antigua

El departamento de inspección generalmente se cambia a Gestión de calidad.

departamento encabezado por el Gerente de Calidad. Algunas empresas han incluso

actualizó este departamento a División YQM o Excelencia Organizacional

División encabezada por un funcionario de alto rango como vicepresidente o

Director Técnico. Sin embargo, si examinamos los trabajos en los que el personal de

esta división son empleados, veremos que casi todos son empleados

en algún tipo de actividad de inspección o verificación. Algunos pueden estar llevando

Inspecciones internas de bienes, otros pueden estar probando productos en proceso,

y aún otros pueden emplearse en la inspección final o en la prueba

laboratorios. Difícilmente encontrará a alguien que estudie cómo puede un individuo en particular

el producto falla en el servicio y cómo se puede mejorar su calidad.

Cuando un proceso está funcionando satisfactoriamente, es raro que alguien en

el Departamento de Calidad estaría pensando en las situaciones en las que el

proceso podría funcionar mal y considerar medidas para prevenir

Producto Defectuoso. El verdadero propósito del departamento de Calidad es prevenir

defectos en los productos o errores en el servicio. Pero en la práctica real, el personal de

El departamento de calidad está ocupado en la lucha contra incendios y la resolución de problemas de calidad.

que ya han ocurrido ya sea en la producción o con los usuarios.

Sí, hay muy pocos cambios en la forma en que se asegura la calidad.

El segundo problema es que otros departamentos como Producción, Material

La dirección o I+D sienten que conocen su trabajo y que no hay necesidad de

Personal de calidad para entrometerse en sus asuntos. Debido a esta actitud, el

los jefes departamentales resienten la intrusión del departamento de Calidad por recolectar

datos o para ayudar a resolver sus problemas. Y por lo tanto, hay una necesidad

para transmitir un mensaje fuerte de que la calidad es una empresa y no el

responsabilidad exclusiva del departamento de Calidad. Debería haber un sistema de

la constitución de comités multidisciplinarios para abordar diversos problemas de calidad.

El énfasis debe estar en la prevención de defectos y errores en lugar de

evaluación y solución de problemas de calidad de postproducción.

En la mayoría de las iniciativas YQM los programas de formación sobre conceptos y herramientas

se centran principalmente en los mandos medios y altos. Y esto se basa en

la suposición de que la supervivencia y el crecimiento de la organización dependen principalmente de

sus abilidades. Si bien esto puede ser válido como un concepto general, pero tiende a

Ignorar la contribución de los empleados. Todas las nuevas iniciativas de gestión tienen como objetivo

llevar a cabo varios procesos comerciales con el fin de mejorar la calidad

y cantidad de salidas. Debe tenerse en cuenta que la persona que opera

estos procesos tienen un conocimiento íntimo del proceso y son conocidos por el

debilidad y problemas, así como la posible solución para lograr

mejora.

Es una cuestión diferente que no compartan este conocimiento con

sus superiores por temor a dar la impresión de que tienen dificultades para

llevando a cabo sus operaciones, o peor aún, serán transportados para el

problemas. En cualquier caso, la mayoría de los gerentes están tan preocupados con sus

trabajos que no tienen tiempo de escuchar nada, que no es de

Preocupación inmediata por la producción. Aquellos que han estudiado la calidad

movimiento en Japón sabría que habían lanzado masivas

programa de formación de trabajadores en herramientas y técnicas de calidad. Porque

de este conocimiento los trabajadores son capaces de sugerir mejoras en caso de

ir a los trabajadores; han formado círculos de calidad (discutidos en el capítulo 37)

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