Conceptos, relaciones métodos tiempocosto, y Siemens

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Unidad 3

3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempocosto,

y Siemens (SAM).

3.1.1 CONCEPTOS DE COSTOS CONTRA TIEMPOS

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser mas apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización

LOS COSTOS se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.

La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: históricos y precalculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades, los costos precalculados pueden ser estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos precalculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos precalculados del periodo siguiente.

En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifica en cada resultado que se esta alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:

a) costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en todas las actividades que comprende el programa.

b) el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.

c) el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada actividad.

d) el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o resultado.

e) el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto.

En este presupuesto de de operación se establecerán metas mas flexibles de costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.

Existen tres tipos de costos:

COSTO DIRECTO: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc.

COSTO INDIRECTO: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.

COSTOS CIRCUNSTANCIALES: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión mas clara y simple de este costo son las multas.

EL TIEMPO se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden cuestiones como ¿Esta siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuantos días debe tomar?, etc.

Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo.

3.1.2 METODO DE REDUCCION POR CICLOS

Método de Reducción por Ciclos

En este primer método el objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto, aunque también se utilizará para encontrar la duración mínima posible al mejor costo.

Considere el proyecto de la tabla 3.1, cuya red de actividades se muestra en la figura 3.2

La última columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad B se tiene. CRMB = $ 520 - $ 280 = $ 240 = $ 120/día 7 - 5 2

La red de actividades por nodos de este proyecto con su duración normal de 16 días se muestra en la figura 3.2. Los costos indirectos varían linealmente con la duración y para este ejemplo son de $100 por día.

El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crítica.

Ahora habremos de responder a las preguntas:

a) ¿Cuál sería la duración mínima del proyecto?

b) ¿Cuál es la duración “óptima” del proyecto?

La primera pregunta puede ser respondida rápidamente utilizando información de duraciones mínimas de la tabla 3.1.

Por lo tanto, la duración mínima del proyecto sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas, es decir ____ días. Para proyectos más complejos es recomendable obtener el tiempo de duración del proyecto de la manera usual vista en el capítulo anterior.

Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condición de “optimalidad”. La duración “óptima” ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática, considerando todos los factores involucrados. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados:

Columna 1

CICLO:

Se refiere al orden de los intentos de reducción de la red.

Columna 2

ACTIVIDADES RELEVANTES:

Aquí se listan aquellas actividades que al reducirse acortarían la duración del proyecto. Además en paréntesis se agregan su posible acortamiento (P.A.). Con un asterisco se señala la mejor selección en ese ciclo.

Columna 3

H.L.’s AFECTADAS:

Se listan aquí todas las holguras libres que serán afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2.

Además se señala con un asterisco la holgura libre menor.

Columna 4

REDUCCIÓN A EFECTUAR:

Se escribe cuanto se reducirá(n) la(s) seleccionada(s). Esta cantidad se obtiene del mínimo entre el P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.L. mínima de la columna 3. Entre paréntesis se escribe el costo de efectuar esta reducción.

Columna 5

NUEVA DURACIÓN:

Se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual.

Columna 6

COSTOS DIRECTOS:

Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual.

Columna 7 COSTOS INDIRECTOS:

Se calculan como el producto de la duración del proyecto y el costo indirecto por día.

Columna 8

COSTOS TOTALES:

La suma de las columnas 6 y 7.

Ahora se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción. Los resultados de este y el resto de los ciclos de reducción se encuentran resumidos en la tabla 3.2.

CICLO No. 1

Como se observa en la figura 3.2 el camino crítico lo forman las actividades A, D y G. Estas son las actividades relevantes. Observando en la tabla 3.1 su posible acortamiento (duración actual menos duración mínima) es de ___, ___ y ___ respectivamente con costos de reducción marginal de

____, ___ y ___ respectivamente. Como el criterio de selección es “mínimo costo de reducción marginal” se escoge la actividad ___ para ser reducida en

___ o ___ días.

Las holguras libres que van a modificarse a consecuencia de un acortamiento de la actividad ___ sería ___ (__), ___ (__), ___ (__) y ___

(__); indicando entre paréntesis el valor de la holgura libre antes de la reducción. La menor holgura libre se señala con asterisco. Este valor junto con el posible acortamiento de la actividad seleccionada (__) determina el acortamiento a efectuar en el primer ciclo. La reducción será de ___ días a un costo de reducción total de ___. La nueva duración será de ___ días y la red de actividades se modifica quedando como en la figura 3.3. Note que ahora se tienen tres caminos críticos.

Los costos directos se elevan en ____, de ____ a ____ y los indirectos se reducen de ____ a ____ obteniéndose una reducción de ___ en los costos totales.

CICLO No. 2

Para disminuir la duración del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3.3 y determinar qué actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Como ahora la reducción debe ser hecha en tres rutas simultáneamente, esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sería una alternativa factible porque ya se encuentra en su duración mínima.

El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo por día asociado a reducir G y F es de 60+140=200. Las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sería una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duración mínima.

El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo de reducción marginal sería de 100+120=220. Siendo el costo de G y F menor, se seleccionan para reducirse uno o dos días.

Las holguras libres afectadas sería solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.3. Tomando esto en cuenta así como, el posible acortamiento de G y F se efectuará una reducción se efectuará una reducción de 2 días a su costo total por reducción de 400.

La nueva red de actividades se muestra en la figura 3.4 en donde se nota que la duración es ahora de 12 días. Las rutas críticas siguen siendo las mismas para el próximo ciclo.

El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200, lo que nos da un aumento en el costo total de 200, siendo su nuevo valor 3080. Esta última reducción no produjo beneficios económicos. Si solo se deseara encontrar la duración del proyecto que “minimiza” los costos totales, en este caso 14 días, el proceso terminaría en este ciclo. Sin embargo, estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reducción más inteligente.

CICLO No. 3

Examinada la figura 3.4 vemos que la única forma de reducir nuevamente la duración de proyecto sería acortando las actividades A y B en un día, que es menor que cualquiera de las holguras libres.

Esta última reducción se lleva a cabo haciendo la nueva duración del proyecto igual a once días como se muestra en la figura 3.5. Después de esta reducción ya no es posible acortar más el proyecto. Aunque aún existen algunas actividades que se podrían reducir estas no tendrían efecto sobre la duración del proyecto al reducírseles.

Note que los costos totales aumentaron nuevamente. Este costo es el mínimo para realizar el proyecto en once días. Como resumen observe la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto.

3.1.3.- Método Aproximado por Siemens (SAM)

A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior.

ALGORITMO PARA EL METODO APROXIMADO DE SIEMENS

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.

3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una

Variable exógeno.

4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas rutas no necesitarán acortarse.

5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento).

6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

a) Cada renglón es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento.

c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y elposible acortamiento de cada actividad.

d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que sedeben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto altiempo deseado.

e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna.

7. Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad, modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna, de acuerdo al siguiente procedimiento.

a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente.(Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).

b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por e número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto da el “costo de reducción marginal efectivo”.

c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.

d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el

punto 7 b.

8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad:

a) Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas

aún no acortadas adecuadamente.

b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad, después de haberla acortado en pasos anteriores, así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.

c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única, discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).

9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. 8, sujeto a:

a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulteacortada más de lo necesario.

b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado

por el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya

hecho).

c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortará la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten,

tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.

11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas

adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas

resultan más cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades

son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se

reduce la longitud de las rutas.

La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima. Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente. Ahora utilizaremos el mismo ejemplo anterior (figura 3.2) y aplicaremos el algoritmo SAM. Supongamos que nos interesa determinar la estrategia de reducción que nos produzca una duración del proyecto de 11 días al menor costo.

Después de efectuar los pasos 1 al 4 del algoritmo, resulta lo siguiente:

RUTAS EN LA RED DURACIÓN ORIGINAL NECESIDAD DE

ACORTAMIENTO

AF 14 3

ADG 16 5

BG 14 3

CEG 12 1

CH 6 0

Con esta información y con la inferida de la tabla 3.1 podemos construir la matriz de tiempo-costo. Esta matriz se muestra en la tabla 3.3. Observe que las actividades E y H pueden ser eliminadas de la matriz. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta que necesita acortamiento.

El paso 7 consiste en obtener el CRM efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. Esta nueva información se determina a continuación y se incluye en la tabla 3.4.

CRMEA = 100/2 = 50 CRMED = 80/1 = 80

CRMEB = 120/1 = 120 CRMEF = 60/1 = 60

CRMEC = 50/1 = 50 CRMEG = 140/3 = 46.67

En esta misma tabla se selecciona la ruta ADG por tener la mayor necesidad de acortamiento (5) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad G por tener el CRM menor (paso 8). Ahora determinamos el acortamiento usando el paso 9, de donde resulta que la menor demanda insatisfecha que contiene a la actividad G es un día, en la ruta CEG. Además, el posibleacortamiento de la actividad G es 2 días. Se selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la información “Por Acortar” de la matriz. La tabla 3.5 muestra los resultados de la segunda iteración. Observe que nuevamente ADG tiene la mayor demanda de acortamiento y que hemos eliminado la ruta CEG por ya estar acortada adecuadamente y la actividad C por no pertenecer a ninguna de las rutas por acortar. Ahora que el CRM efectivo de la actividad G cambió a 70.

Observe que la actividad con menor CRM efectivo es A, la cual se selección apara acortarse. Como A solo se puede reducir un día, este valor se introduce en la matriz de todas las rutas que contienen A.

El cálculo del costo total del proyecto se determina a continuación:

Costo total del proyecto = Costo directo original + costo de reducción + costos indirectos= (100 + 280 +50 + 200 + 160 + 230 + 200 + 100)+ (100 + 120 + 0 + 160+ 0 + 120 + 280 + 0)+ (1100) = $ 3,200.00

Observe que el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo SAM y el de Reducción por Ciclos son iguales. También se puede observar que algunas veces alguna ruta quedará reducida más de lo necesario.

Esto nos presenta una posible oportunidad de reducción de costos directos, si

en la ruta reducida más de lo necesario podemos encontrar una actividad que

pueda ser alargada y no produzca modificación en el tiempo total del proyecto.

3.2 Organización, asignación y balanceo de los

recursos

3.2.1 ASIGNACIÓN DE RECURSOS.

LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS ECONOMICOS

Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para producir un determinado conjunto de bienes.

No obstante, la planificación sufre, en la práctica, de insuficiencias manifiestas que tienen su origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en particular en el cálculo económico. El partido comunista y los soviets han llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la imperfección de los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de mejorarlos. Debemos reconocer además que nuestra ciencia económica está atrasada en relación a los objetivos que la esperan en la construcción del comunismo.

Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al plan óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el mayor volumen de producción. Seria arriesgado afirmar que nuestros planes actuales responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no utilizadas. Como resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles, estas empresas alcanzan’ producciones que sobrepasan considerablemente los programas previstos.

Por otro lado, se producen todavía algunas pérdidas de consideración imputables a faltas de planificación (tiempo perdido por la mano de obra y el equipo y pérdidas de materias y combustible debidas a retrasos en los programas, altibajos en el ritmo de producción, interrupción en las entregas, stocks excesivos y plazos de construcción demasiado largos).

Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos, poco destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas pérdidas tienen lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos simples con una pequeña productividad, mientras que su falta en otra parte es el origen de pérdidas de tiempo. Lo mismo puede decirse para los materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en la asignación, la falta de una pequeña cantidad de una materia indispensable o de un equipo impide un crecimiento muy importante de la producción.

2. Cf. Intervencic>nes de 1. I. KuzmiNE A. N. NESMEYANov en el XXI Congreso del P.C.U.S. (Informe, tomo II, p. 197 y 208@ El retraso y el hecho de que numerosos problemas fundamentales de la economía no están resueltos todavía es reconocido por los propios economistas. Cf. intervención de K. V. 0,9TBovi~ov (íd. p. 372).

En esencia todas estas pérdidas se deben a lagunas en la planificación y en el cálculo económico. Si una empresa da una producción netamente inferior a su capacidad normal, esto significa, evidentemente, o bien que los programas impuestos a la misma no son los adecuados o que no ha conseguido los productos semielaborados o los instrumentos necesarios.

Las pérdidas originadas por los altibajos de la producción se han valorado en un 25 % del volumen total de la misma. La eliminación de todas las causas de pérdida que acabamos de mencionar permitirla a corto plazo, gracias a la mejora de las técnicas de planificación y los métodos de cálculo, utilizando sólo las posibilidades actuales, aumentar el volumen de la producción final (renta nacional) de un 30 a un 50 He aqui porqué esta tarea es tan imperiosa y actual.

Señalemos que el punto clave de los problemas actuales de la economia en el campo de la producción industrial, de la agricultura y de la construcción está relacionado estrechamente con la puesta en vigor de un nuevo sistema de indices económicos. La reorganización de la gestión de las empresas industriales y de la construcción facilitarla la aplicación de métodos más satisfactorios.

¿Cuáles son pues los problemas a resolver y cuáles las dificultades halladas en el camino de la planificación económica de la sociedad socialista?

Todas las cuestiones de carácter económico relativas a la utilización eficaz de los recursos, es decir, en última instancia relativas al crecimiento de la producción, se limitan a dos grandes problemas.

1. La elección racional del procedimiento para obtener una producción dada o realizar cierta operación. El tipo de recursos (trabajo, materias primas, equipo, transporte, energia) y las cantidades que de los mismos utilizarán, dependen principalmente del ro,-edimiento productivo escose

gido. Por ejemplo: ¿debe utilizarse aluminio o acero en los componentes industriales, madera o cemento en la construcción, excavadoras o trabajo manual en la cimentación, combustible local o importado? tstos son los problemas que cada dia se resuelven en los sovnarjoses, factorias, koljoses, oficinas de proyectos y empresas de la construcción.

2. La asignación de los programas y recursos productivos entre las empresas. Esta asignación está condicionada por la estructura de la producción final, el volumen de recursos y el equilibrio necesario entre la producción y el consumo de cada bien final o intermedio. La asignación debe procurar la actividad ininterrumpida de las empresas y el volumen de producción deseado. Se asegura por el control operacional de la organización de la planificación realizado en todos los niveles.

Esos dos problemas están íntimamente relacionados. El primero no puede aislarse del segundo más que en algunos casos poco frecuentes en los que una empresa o un conjunto de trabajos son completamente independientes de otras empresas y otros trabajos de la misma naturaleza.

Por ejemplo, es el caso que se presenta cuando un nuevo sistema de producción con unos gastos menores de trabajo y de materiales da lugar a una producción mayor con el mismo equipo. Pero entonces no existe ningún problema. Se trata de una mejora técnica indudable que se impone por sí misma con una evidencia manifiesta. Casos así se ‘analizan” todavía en manuales de economía práctica.

En la práctica las cosas no son tan simples. Se puede, por ejemplo, explotar una materia prima local a costa de una reducción de la producción; sustituir una materia por otra; aumentar el volumen de la producción, pero con la condición de proceder a nuevas inversiones; reducir el consumo de combustible instalando nuevas calderas. Esas decisiones afectan a la actividad de otras empresas y, por la tanto, dependen de la situación general. Si los medios de transporte están saturados, será conveniente explotar la materia prima local a pesar de la baja en la producción; si los recursos disponibles para inversión son escasos, convendrá abandonar el proyecto de instalar nuevas calderas a pesar de sus ventajas. La sustitución de una tonelada de estaño por tres toneladas de aluminio dependerá esencialmente de las dispo. ibilidades y consecuencias para la economía de la reducción del consumo de uno u otro de esos metales, lo que depende esenciahnente de la coyuntura.

El segundo problema no puede resolverse nunca independientemente del primero. El balance general de la producción y de los recursos productivos es el resultado de la actividad de las empresas; las modificaciones que tienen lugar en este balance necesariamente repercuten sobre la actividad de las empresas y, generalmente, sobre la actividad de las diversas unidades económicas.

• Para consultar la Asignación de Recursos:

1. En la ventana de Consulta Asignación de Recursos, seleccione el recurso que desea consultar y elija la opción "Consultar".

El sistema exhibe la ventana de parámetros sugiriendo como parámetro el periodo de los 60 días siguientes a las fechas de la consulta.

2. Llene los datos conforme la orientación del help de campo.

3. El sistema presenta un gráfico, donde se pueden visualizar dos líneas. La primera indica la asignación del recurso y la segunda, la tarea que debe ser ejecutada por éste.

La línea que indica la asignación puede ser verde o roja. En caso de que esté roja, representa la sobreasignación del recurso, es decir, el recurso necesita de más tiempo de lo que posee, para cumplir con la tarea en el plazo determinado.

En verde, la línea indica que el recurso logró cumplir la tarea en el plazo, utilizando el tiempo que posee para esto.

La sobreasignación o no de un recurso se verifica a partir de la información contenida en el campo "% Asig. Máx." del archivo de recursos, donde está definido el porcentaje de asignación que puede tener un recurso. Es decir, cuanto del tiempo disponible de un recurso puede ser asignado para la ejecución de una tarea. Si este valor es menor que el valor definido en el campo "% Asig. Periodo" de la carpeta "Asignación de Recursos", en la inclusión de la tarea de un proyecto, entonces el recurso estará en sobreasignación.

Al hacer clic en la línea de asignación del recurso, es posible visualizar algunos datos del archivo de éste, y entre ellos, el valor definido en los campos "% Asig Máx" y "% Asig. Periodo".

Al hacer clic en la segunda línea, es posible visualizar los datos de la tarea que será ejecutada.

3.2.2 BALANCEO DE RECURSOS

LA ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS

La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos, audiovisuales y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didácticas no resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre los materiales disponibles y sobre como usarlos didácticamente, y necesita unos recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una buena organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente acondicionadas para facilitar la utilización de los recursos educativos (buena disposición de los aparatos, iluminación adecuada, audición correcta..) y para conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:

- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus periféricos (impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar simultáneamente un grupo de alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que pueden trabajar unos 20 alumnos agrupados de dos en dos.

Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red, de manera que puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco duro de alta capacidad, conexión a Internet....

- Aulas de pizarra digital. En tanto no se generalice a todas las aulas de clase la disponibilidad de una "pizarra digital" (ver http://dewey.uab.es/pmarques/pizarra.htm), muchos centros se están dotando de un aula específica donde ubican uno de estos sistemas tecnológicos y así queda a disposición de todos los profesores que lo solicitan.

- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-visuales (proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV...) en condiciones idóneas de visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.

En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una cabina de proyección, un locutorio o una sala de edición videográfica.

- Las bibliotecas escolares en cierta medida también pueden considerarse un aula de recursos (libros, revistas...) que cada vez se convierte más en una mediateca que compagina los libros con todo tipo de recursos tecnológicos: CD-ROM multimedia, vídeos, conexiones a Internet...

Las aulas de recursos también requieren la elaboración de una normativa y la designación de unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el mantenimiento de los recursos.

Desde una perspectiva sistémica, la organización de los recursos audio-visuales y informáticos de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre todos los elementos que intervienen cuando se pretende la aplicación didáctica de estos recursos. Podemos distinguir tres tipos de elementos:

- Los elementos materiales: infraestructura física, aparatos tecnológicos, materiales curriculares.

- Los elementos personales: profesores, alumnos, dirección, coordinadores.

- Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso, sistemas de catalogación, etc.

ELEMENTOS MATERIALES

En la organización de los recursos tecnológicos de un centro podemos distinguir tres tipos de elementos materiales:

- La infraestructura física. Dentro de la infraestructura física consideramos:

- El espacio físico disponible para el uso y el almacenamiento de los recursos: aulas, rincones, almacenes, etc.

- Las instalaciones: iluminación, enchufes, ventilación, aislamiento, sistemas de seguridad.

- Los materiales complementarios: mesas, armarios, sillas...

- Los aparatos tecnológicos. Son los aparatos necesarios para poder usar los materiales curriculares que se presentan en soporte tecnológico. Por ejemplo:

- Ordenadores, impresoras, conexiones telemáticas y otros recursos informáticos.

- Magnetoscopios, videodiscos, monitores, cámaras videográficas, mesas de edición...

- TV, TV por cable, TV por satélite, emisora y equipos de radio...

- Retroproyectores, opascopios, proyectores de diapositivas, cámaras fotográficas, laboratorio de revelado...

- Casetes, cadenas musicales, altavoces, micros...

- Materiales curriculares. Son los materiales que, conjuntamente con sus guías didácticas, contienen la información y en algunos casos también proponen las actividades que facilitaran los aprendizajes de los estudiantes. Su utilización requiere el uso de algunos aparatos tecnológicos. Dentro de los materiales curriculares en soporte tecnológico podemos destacar:

- Programas informáticos.

- Programas de vídeo.

- Diapositivas, transparencias.

- Casetes, discos compactos.

ELEMENTOS PERSONALES

Los elementos personales relacionados con la organización de los recursos tecnológicos de un centro educativo son los siguientes:

- Los profesores y estudiantes. Profesores y estudiantes pueden utilizar los recursos audio-visuales y informáticos con diferentes finalidades:

- Para preparar clases o como material complementario de las exposiciones orales.

- Como a medio al rededor del cual desarrollar una actividad concreta de aprendizaje.

- Como herramienta para realizar diversas actividades: cálculos, apuntes, busca de información, redacción de trabajos.

- El equipo directivo. La aptitudes de los miembros del equipo directivo respecto a los medios tecnológicos resulta de capital importancia pera asegurar una buena organización de los recursos y un buen funcionamiento de las aulas.

La dirección deberá asegurar la disposición de los espacios necesarios y una asignación horaria suficiente para los coordinadores y promoverá actuaciones formativas e informativas dirigidas al profesorado.

Periódicamente evaluará el funcionamiento del servicio y considerará en el presupuesto del centro los gastos necesarios para el mantenimiento de los equipos y la compra de pequeño material fungible y de nuevos materiales curriculares.

- El personal auxiliar no docente. Son las personas que realizan algunos trabajos relacionados con la conservación de las aulas y el mantenimiento de los recursos tecnológicos:

- Conserjes.

- Personal de limpieza.

- Técnicos de mantenimiento de los aparatos.

Su trabajo y su buena relación con los coordinadores resulta indispensable para un buen funcionamiento del servicio.

- Los coordinadores. Para poder realizar su labor las personas que desarrollen la coordinación de las aulas de recursos tecnológicos necesitarán:

- Disposición horaria, apoyo de dirección y aceptación por parte del profesorado.

- Predisposición a la organización y a trabajar de manera sistemática.

- Conocimiento de los aparatos técnicos y de su utilización.

- Preparación pedagógica.

Las funciones que desarrollará el coordinador son:

- TENER LOS EQUIPOS Y LA INTRANET DE CENTRO SIEMPRE A PUNTO: instalación y mantenimiento de los equipos.

- PROPORCIONAR AYUDA Y ASESORAMIENTO AL PROFESORADO en cuestiones de instalación y uso de los programas informáticos, Internet, uso de la Intranet...- Asesorar al profesorado en los problemas que se les presenten al aplicar las nuevas tecnologías.

- ACTUAR COMO INTERLOCUTOR entre el centro docente, la Administración y las demás instituciones del entorno; comunicación con otros centros y centros de recursos.

- ASESORAMIENTO PEDAGÓGICO AL PROFESORADO sobre el uso de estos recursos; proporcionarles información sobre los nuevos materiales, formas de uso, etc.. En definitiva, impulsar innovaciones.

- Inventario y almacenamiento ordenado de los recursos (hardware y software): elaboración de las fichas de inventario y mantenimiento

- Actualizar el catálogo-inventario de materiales curriculares digitales: programas informáticos, vídeos…

- Evaluar los materiales didácticos disponibles (programas multimedia, vídeos...)

- Gestionar el horario de utilización de las aulas informáticas y la normativa de uso, procurando la coordinación y optimización de estos espacios

- Hacer un seguimiento de la libreta de incidencias de cada aula, en la que los profesores deben registran los problemas que han tenido con los equipamientos a lo largo de sus sesiones de trabajo con los estudiantes.

- Gestionar el mantenimiento y reparación de los ordenadores con las empresas contratadas: dar los partes de avería, hacer un seguimiento de las reparaciones...

- Revisión mensula de los equipos:- prueba de los aparatos audiovisuales, informáticos, revisión de la Intranet del centro, controles antivirus y limpieza del disco de los ordenadores...

- Actualizar las fichas de inventario y mantenimiento del hardware, donde se anotan todas las reparaciones y demás incidencias que han tenido los ordenadores y periféricos.

- Realizar sesiones formativas e informativas con el profesorado del centro, para formar sobre el uso de los equipos y los programas e informar de los materiales curriculares disponibles. En ocasiones elaboran también hojas informativas, pequeños manuales y guías de utilización.

- Apoyo a la formación técnico-didáctica permanente del profesorado

- Apoyo técnico al profesorado en el diseño y producción de materiales multimedia utilizando programas abiertos o sencillos sistemas de autor y en la elaboración de guías didácticas de los programas comerciales disponibles...

- Difusión e intercambio de los materiales producidos por los profesores.

- Elaborar los presupuestos relacionados con los equipos e infraestructuras informáticas, y asesorar a la Dirección del centro en temas NTIC.

- Dar apoyo técnico a los distintos servicios del centro: secretaría, biblioteca...

- Dar apoyo técnico a la comisión que elabore y realice el mantenimiento de la web de centro.

- Apoyar las iniciativas de difusión cultural a la comunidad próxima: alfabetización digital de los ciudadanos.

La instalación y mantenimiento de los equipos supondrá:

INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS

INSTALACIÓN DE HARDWARE Y SOFTWARE - numeración de los equipos

- instalación de los ordenadores y sus periféricos

- instalación de los sistemas operativos y demás programas, y actualización d elos mismos.

UTILIZACIÓN DE LA LIBRETA DE INCIDENCIAS - el usuarios anotan las averías y desperfectos

- también anotan las salidas y retornos de los recursos

- el coordinador revisa cada día la libreta

ACTUACIÓN INMEDIATA FRENTE A LAS AVERÍAS - identificación a verificación de la avería o desperfecto

- anotación de hecho y fecha a las fichas de mantenimiento

- autoreparación o aviso al servicio de mantenimiento

- seguimiento de la actuación del servicio de mantenimiento

DISPONER DE RECAMBIOS DE ELEMENTOS FUNGIBLES - fusibles, lámparas, cables...

- cintas d’impresora, tinta, papel, disquetes...

- cintas de vídeo, casetes, papel de acetato...

REVISIÓN MENSUAL DE LOS EQUIPOS - prueba de los aparatos audiovisuales, informáticos

- revisión de la Intranet del centro

- controles antivirus y limpieza del disco de los ordenadores

SUSTITUCIÓN DE LOS EQUIPOS AVERIADOS POR OTROS - que pueden estar en préstamo a la biblioteca, talleres, aulas de trabajo para los estudiantes

ORGANIZACIÓN DE GRUPOS DE MANTENIMIENTO - grupos de alumnos voluntarios o rotativos

- colaboraran en tareas de control, revisión...

- el coordinador evaluará sus trabajos

Se propone que esta labor básica e indispensable de tener siempre los equipos y la intranet a punto, que en definitiva permite que la tecnología se haga casi invisible para el usuario (en el sentido de no tener que preocuparse por ella), esté a cargo de personal técnico especializado (técnicos especialistas de FP en informática).

Se propone que cada centro con intranet y unos 20 ordenadores disponga de un técnico 1 día a la semana. Si dispone de 40 ordenadores, el técnico irá 2 días, y así sucesivamente. Siempre el mismo técnico (que así conocerá bien el centro) y los mismos días de la semana.

De esta manera, los coordinadores podrían concentarse en las demás funciones, y especialmente a proporcionar asesoramiento didàctico-tecnológico.

ELEMENTOS FUNCIONALES

Entre los elementos funcionales relacionados con la organización de los recursos tecnológicos de un centro están:

- El catálogo de materiales curriculares. Los materiales curriculares, junto con sus guías didácticas y otros materiales complementarios, es necesario que estén debidamente catalogados y almacenados para facilitar a los profesores su trabajo de búsqueda de materiales aplicables al su curriculum.

El sistema de clasificación debe ser sencillo y claro. Las fichas de catalogación de los materiales curriculares han de ofrecer dos tipos de información:

- Descripción general del material: título, área, objetivos, destinatarios, descripción, etc.

- Evaluación técnico-pedagógica: información de los aspectos más positivos y más negativos.

- El horario y la normativa de uso de los recursos. Un elemento indispensable para la gestión de los recursos tecnológicos de un centro es el horario de utilización de las instalaciones y de los materiales, que se elaborará según las peticiones de los profesores y se colocará en un lugar bien visible.

También resultará imprescindible la normativa de uso de los recursos, que entre otros determinará:.

- Las prioridades para usar las instalaciones y los recursos.

- Las normes de utilización de las aulas de recursos.

- Los procedimientos a seguir para recoger y retornar los materiales, y para informar de las incidencias.

- Las funciones y responsabilidades de los coordinadores.

NORMATIVA DE USO DE LOS RECURSOS

ASPECTOS GENERALES - Será sencilla, realista y con pocas normas

- Rótulos identificarán los recursos y explicarán su uso

PRIORIDADES PARA USAR LOS RECURSOS - Es preciso consensuar las prioridades: Absolutas, por razón de la materia en impartir; secundarias

RESERVA DE LAS AULAS DE RECURSOS A PRINCIPIOS DE CURSO - En una reunión se va a hacer la reserva según prioridades

RESERVA DE LAS AULAS DE RECURSOS A LO LARGO DEL CURSO - Se va a hacer previa petición al coordinador.

- O bien a conserjería o prefectura d’estudios

USO DE LAS AULAS DE RECURSOS - Obtención de llaves: al departamento, conserjería...

- Especificación de las acciones no autorizadas.

- Normas sobre como usar l’aula y ordenarla al final

USO DE APARATOS FUERA DE LAS AULAS DE RECURSOS - Personas que pueden acceder al material

- Obtención de llaves: al departamento, conserjería...

- Normas para la salida y la devolución de los materiales

LA LIBRETA DE INCIDENCIAS - Se anotarán las averías y desperfectos observados.

- También se anotará la salida y retorno de materiales.

ASESORAMIENTO A LOS PROFESORES - Sistema l’asesoramiento continuo

- Las fichas de inventario y mantenimiento de los recursos y la libreta de incidencias. Para cada uno de los aparatos tecnológicos habrá una ficha de inventario que recogerá sus características básicas y las de los materiales fungibles que utilizan (fusibles, lámparas...).

También habrá una ficha de mantenimiento, donde se anotarán las averías que ha tenido cada aparato, la fecha y incidencias de su reparación.

- Libreta de incidencias. Es una libreta situada a las aulas de recursos donde el personal auxiliar y los profesores y los estudiantes anotarán:

- Las averías y deficiencias que observen.

- Las salidas de materiales del la de recursos y su posterior retorno

De esta manera los coordinadores, que revisarán esta libreta cada día, pueden iniciar inmediatamente las acciones oportunas para reparar los aparatos.

- Sesiones informativas y formativas. Estas sesiones, que se pueden realizar mensualmente, tienen una triple finalidad:

- Mostrar a los profesores como se pueden utilizar los diversos recursos tecnológicos disponibles.

- Informar de los nuevos recursos y materiales curriculares adquiridos por el centro.

- Intercambiar experiencias sobre el aprovechamiento didáctico de los diversos materiales.

- Servicio de asesoramiento continuo. Para facilitar a los profesores la utilización de los recursos tecnológicos, sería conveniente que en todo momento alguna persona del centro pudiera asesorar a los profesores delante de los problemas concretos que surjan.

Entre las herramientas más destacadas de la aplicación Microsoft Project Professional 2003 se encuentra la Asignación de recursos basada en habilidades, que permite que los gerentes de proyecto identifiquen los recursos con la disponibilidad y habilidades correctas. Asimismo, con la función de Modelado de escenarios se pueden ensayar cambios en los mismos o en fechas para ver sus posibles efectos antes de aplicarlos. Además de que los muestra gráficamente. Por ejemplo, hay un modelo en donde el tamaño de la circunferencia indica cuánto cuesta ese proyecto, mientras que su posición (más cerca o más alejada del centro de la gráfica) representa los que están en tiempo y dentro de su presupuesto o los que ya tienen problemas.

La Guía de proyectos, de Project Professional, ofrece funciones de programación y seguimiento que ayudan a planear con precisión los proyectos, supervisar su rendimiento resolver oportunamente áreas con problemas.

LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS ECONOMICOS

¿Cuáles son pues los problemas a resolver y cuáles las dificultades halladas en el camino de la planificación económica de la sociedad socialista?

Unidad 4.- Control del proyecto

4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y

gráfica de rendimiento).

4.1.1 GRAFICAS DE AVANCE

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.

Esta gráfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto.

Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera:

A. Con la información original del supervisor:

1. Anotar el día de la información

2. Indicar el número de la actividad informada

3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.

B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:

4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.

5. Hacer la conversión con el factor (fa) calculado previamente.

6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la información.

8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.

9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.

Veamos, en el ejemplo base, cómo se realizan las actividades del proceso A.

Proceso A

Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 días. Si recordamos que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515, entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso, entonces el factor de conversión del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) será:

0.2272: 1.00 : : n : fa

De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en función de este proceso.

Este proceso A consta de cinco actividades con una duración de 15 días. Su unidad de avance programada será, por tanto, a

Como sólo se trabaja una unidad de avance por día, este será el avance acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso.

Proceso B

Este proceso consta de cinco actividades de duración total de 17 días, por lo que su contribución al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.

El factor de conversión (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es:

Que acumulado servirá para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso.

Proceso C

El proceso C, se compone de seis actividades con una duración total de 17 días y, por tanto, el factor de conversión (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B anterior.

La cuenta del avance programado se interrumpió al día 6 con 0.3533 hasta el día 11, en que continúa con la actividad 5.

Proceso D

Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duración de 17 días, por lo que los factores de conversión y de avance son los mismos.

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.

Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.

Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

ABSORCIÓN POR HOLGURA

Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:

ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN

Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

CUADRO DE EVALUACIÓN

Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciación o terminación programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluación como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarán con los siguientes datos:

1. Anotar el día de la información.

2. Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.

3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa, expresado en tanto por uno.

4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.

5. Tiempo de ejecución e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.

6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.

7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).

8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).

9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).

10. Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.

11. Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad.

12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).

13. Anotar el tiempo óptimo o de la actividad en ejecución.

14. El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13).

15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión.

16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.

17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13).

18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.

19. El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad.

20. Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna.

21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información.

22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información.

23. Determinar la cantidad necesaria de comprensión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto.

24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).

25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.

26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes símbolos:

a) HT-2 (14)

Ocupar dos días de holgura total para terminar la actividad 14.

b) HT-1 (18) (23) (25)

Ocupar un día de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un día de holgura total, en la matriz de información, a las actividades 23 y 25.

c) Co-1 (5)

Comprimir un día la actividad 5. En todo caso se realizará la actividad en las condiciones óptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo señalado sólo sirve para la programación, pero es difícil señalar el grado de aceleración, por lo que es preferible aplicar la máxima.

d) Co-2 (7) (15)

Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos días y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciará dos días después de la fecha programada para terminarse al día programado.

e) Co-1 (10) 3 (12)

Comprimir la actividad 10 un día y tres días la actividad 12.

4.1.2 GRAFICAS DE RENDIMIENTO

GRÁFICAS DE CONTROL

En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas:

a) La gráfica de avance

b) La gráfica de rendimiento

La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así:

a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna "e" de la matriz de información (66).

4.2 Cierre del Proyecto (Informe y

retroalimentación).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto

1. Salidas de los Reportes de Desempeño

1. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño organizan y totalizan la información recogida y presentan los resultados de cualquier análisis. Los reportes deben de proveer los tipos de información y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administración de las comunicaciones.

Formatos comunes para los formatos de desempeño incluyen gráficas de barras (también llamadas gráficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de un análisis de valor ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada.

2. Solicitudes de cambio. El análisis de desempeño del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algún aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de cambio (e.g., administración de cambio al alcance, control de programación, etc.).

3. Cierre Administrativo

El proyecto o fase, después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro.

Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminación del proyecto. Cada fase del proyecto deberá ser cerrada de manera apropiada para asegurar que información útil e importante no se pierda.

1. Entradas al Cierre Administrativo

1. Documentación de la medición de desempeño. Toda la documentación producida para gravar y analizar el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación que establecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar disponibles para su revisión durante el cierre administrativo.

2. Documentación del producto y del proyecto. La documentación producida para describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc. – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación) deberá estar también disponible para su revisión durante el cierre administrativo.

3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Sección 10.2.3.1.

1. Herramientas y Técnicas para el Cierre Administrativo

1. Herramientas y técnicas para el reporte de desempeño. Las herramientas y técnicas para el reporte de desempeño se discuten en la Sección 10.3.2.

1. Salidas del Cierre Administrativo

1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deberá ser preparado para su archivación por los partidos apropiados. Cualquier base de datos histórica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa deberá ser actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atención particular al archivar los datos financieros.

2. Aceptación formal. Documentación que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deberá ser preparada y distribuida.

3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Sección 4.3.3.3.

NOTAS

Administración de Riesgo del Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales:

1. Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

2. Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.

4. Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.

Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo:

• Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo.

• El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo.

• Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo.

1. Identificación del Riesgo

La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto.

La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir daño o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo también se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como también amenazas (resultados negativos).

La identificación del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podría pasar y que seguiría) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).

1. Entradas a la Identificación del Riesgo

1. Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovación o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en términos de su costo e impacto en la programación. La Sección 5.1.1.1. tiene información adicional sobre la descripción del producto.

2. Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de aplicación deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo:

o Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance.

o Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de información limitada pueden entrañar mas riesgo.

o Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difícil.

o Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.

1. Información histórica. La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información sobre resultados históricos esta disponible de las siguientes fuentes:

o Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos.

o Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en muchas áreas de aplicación.

o Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados.

1. Herramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo

1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (véase Capitulo 2), otras salidas de procesos (véase la Sección 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas áreas de aplicación.

2. n han usado esquemas de clarificación de manera amplia para las fuentes de riesgo.

3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Sección 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo.

4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles.

1. Salidas de la Identificación del Riesgo

1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categorías de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general todos los ítems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

o Cambios en los requerimientos.

o Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos.

o Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.

o Estimativos pobres.

o Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo deberán incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una función continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto.

1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo deberán ser identificados en adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podrá variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez específicos a un área de aplicación, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo:

o El desarrollo de nuevas tecnologías que obviaran la necesidad de un proyecto es común en la electrónica y muy raro en el desarrollo de bien raíz.

o Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construcción pero raras en biotecnología.

Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente deberán incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez).

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgará o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.

1. Síntomas de Riesgo. Los síntomas de riesgo, llamados a veces también gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de advertencia temprana de un retraso de programación inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación.

2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificación de riesgo.

Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones.

11.2 Cuantificación del Riesgo

La cuantificación del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que incluyen, pero que no están limitados a:

o Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de programación pueden forzar considerar una nueva estrategia que reduce de manera general la duración de todo el proyecto).

o Un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programación, pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad.

o Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas).

o Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de precisión y seguridad.

4.2.2 Aceptación del proyecto