Como son las Maravillas de Honduras

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE           HONDURAS

Técnicas De Control

Presentado Por:

Cesia Eunice Moya-----------201510020019

Julia Esperanza Cruz--------201510020227

José Leonel Suazo------------201510020436

                           Daisy Pamela Sauceda------201410020249

Lency Roxan Elwin-----------201510020230

Selvin Ramon Figueroa-----201510020099

Sayra Bardales Funez--------201510020295

Asignatura:

Administration II

Aula & Hora

#210--8:30 pm

30 de Junio 2015 La Ceiba, Atlántida

Índice

• Introducción--------------------------------------------------------------3

• Objetivos------------------------------------------------------------------4

• Marco Teórico------------------------------------------------------------5

• Conclusiones------------------------------------------------------------10

• Anexos-------------------------------------------------------------------11

Introducción

• En el presente informe hablaremos acerca de las técnicas de control y lo importante estas resultan dentro de una empresa, detallaremos los puntos por los cuales atraviesa una empresa al asignar presupuestos y hablaremos sobre dispositivos tradicionales no presupuéstales entre otros, con el fin de aprovechar al máximo la información y dejar lo más claro posible todas las dudas sobre dicho tema.

Objetivos

• Entender  la naturaleza de la asignación de presupuestos y los tipos de presupuestos.

• Describir la asignación de presupuesto base cero.

• Analizar el dispositivo de control no presupuestales.

• Entender el análisis de red tiempo-suceso como técnica importante de planeación y control.

Técnicas De Control

• Presupuesto como dispositivo de control

Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto, de hecho, en ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr el control; sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales también son esenciales.

Concepto de asignación de presupuestos

 La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así como presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción), en ocasiones se ha dicho, por ejemplo, que los presupuestos financieros representan la dolarización de los planes.

Peligros en la asignación de presupuestos

Los presupuestos se emplean para planear y controlar, por desgracia algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incomodos, sin sentido e indebidamente costosos; además, el control presupuestal puede usarse para propósitos erróneos.

A menudo los presupuestos controlan las cosas equivocadas: miden insumos pero ignoran resultados como la calidad del producto y satisfacción del cliente, estas partidas son difíciles de medir pero pueden ser la clave del éxito o fracaso del negocio. Los gerentes pueden tomar decisiones erróneas para ajustarse al presupuesto, en especial si les pagan incentivos por mantenerse dentro de él; pueden no dedicar recursos económicos a la investigación y desarrollo, ni hacer inversión de capital para la productividad o tampoco invertir en actividades que finalmente resultarían en mayor participación del mercado si no muestran resultados inmediatos, y algunas de estas partidas deberían incluirse en el plan a largo plazo, más que en el presupuesto anual. Los ahorros reales pueden obtenerse de contar con máquinas más eficientes, nuevos productos u otras ideas creativas y no de apegarse al presupuesto.

Asignación de presupuestos base cero

Un tipo de asignación de presupuestos es la asignación de presupuestos base cero. La idea que subyace a esta técnica es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y recursos necesarios, y luego calcular los costos de cada uno partiendo de cero; al empezar el presupuesto de cada paquete con base cero, quienes los elaboran calculan los costos de nuevo para cada periodo del presupuesto, y así evitan la tendencia común a elaborar presupuestos sólo buscando cambios respecto del periodo anterior.

En general esta técnica se ha aplicado a las llamadas áreas de apoyo, más que a las de producción real, bajo el supuesto de que en la mayoría de los programas de áreas como marketing, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas los gastos pueden utilizarse a discreción. Los diversos programas que se consideran deseables se costean y revisan en términos de sus beneficios para la empresa, luego se clasifican según esos beneficios y se seleccionan con base en el paquete que rendirá el beneficio deseado. La ventaja principal de esta técnica es, por supuesto, el hecho de que obliga a los administradores a planear cada paquete del programa empezando de nuevo y, conforme lo hacen, revisan por completo los programas establecidos y sus costos, junto a los programas más recientes y sus costos.

• Dispositivos tradicionales de control no presupuestal

Por supuesto, existen muchos dispositivos de control tradicionales que no se vinculan con los presupuestos, aun cuando algunos se relacionen con y utilicen los controles presupuestales. Entre los más importantes están el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, los reportes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la evaluación independiente que realizan los grupos de auditores internos o externos, y la observación personal, como la administración mediante rondas.

• Análisis de red tiempo-suceso

Otra técnica de planeación y control es el análisis de red tiempo-suceso, llamada técnica de evaluación y revisión del programa (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Antes del desarrollo de la PERT, se diseñaron otras técnicas para evaluar de qué manera las partes de un  programa se ajustan entre ellas mientras transcurren el tiempo y los sucesos.

Gráficas de Gantt

La primera de las técnicas para evaluar las diversas partes de un programa fue el sistema de gráficas que desarrolló Henry L. Gantt a principios del siglo xx y que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre (figura 19.1). Aun cuando simple en concepto, a la gráfica de Gantt (que muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de producción) se la ha considerado revolucionaria en administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes (o sucesos) de apoyo interrelacionados que las personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control más importantes reflejan este sencillo principio, así como los principios básicos de control, por ejemplo elegir y vigilar con cuidado los elementos más decisivos de un plan.

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