El modelo de las 7 S

El modelo de las 7 S se puede utilizar para ayudar a analizar la situación actual (Punto A),

la propuesta a una futura decisión (Punto B) e identificar los huecos e inconsistencias

entre ellos. Seguidamente es cuestión de ajustar y pulir los elementos del modelo de las 7

S para asegurar que la organización trabaje de manera efectiva una vez que se alcance el

punto a donde se quiere llegar. Por supuesto que esto no es tan sencillo. El modelo de

las 7 S es un buen esquema de ayuda para hacer las preguntas adecuadas – pero no le

dará todas las respuestas. Es por esto que se necesita poseer (o traer) el conocimiento

adecuado, habilidades y experiencia.

Las siete eses ayudaron a cambiar el pensamiento de los gerentes con respecto a la forma en que podían mejorar la compañía. La teoría les decía que no era sólo cuestión de diseñar una nueva estrategia y seguirla. Tampoco se trataba de establecer nuevos sistemas y dejarlos que generaran mejoras. Para mejorar, las compañías tenían que prestar atención a las siete eses al mismo tiempo.

Las siete solían subdividirse en dos grupos: las primeras tres (estrategia, estructura y sistemas), a las que se hace referencia como las “eses duras”, y las últimas cuatro, llamadas las “eses blandas”. La teoría se desarrolló en el marco de un progreso asombrosamente rápido de las compañías de Occidente, eran mejores en las eses duras. Pero las japonesas eran mucho más exitosas porque combinadan ambas ese, las duras y las blandas.

Las siete eses están interrelacionadas, de modo que un cambio en una de ellas tiene repercusión en las demás. Por eso, es imposible que progrese una sin hacer mucha atención de la administración, ésa es una causa de fondo para explicar su bajo rendimiento.

En forma de diagrama, las siete eses suelen representarse en un círculo para transmitir la idea de que todas poseen la misma importancia. Ninguna de ellas es más importante que la otras, aunque Richard Pascale, el gurú de esta teoría, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Según sus palabras estos “constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros seis”.

Ese posicionamiento de los objetivos superiores en el centro del círculo estimuló algunos de los trabajos subsiguientes en la cultura corporativa, ya que la cultura es, en cierto sentido, una combinación de los objetivos superiores de una organización y su estilo.

Misión:

La comercialización de sus productos a través de la red de tiendas, servicentros y puntos de ventas. Ejercer el comercio minorista en todas sus formas con eficiencia y eficacia, brindando un servicio de calidad y protección al consumidor.

El autor considera que las características de la misión que tiene este complejo no son las adecuadas.

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