Trabajo Argumentación Secuencial

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Las grandes reorganizaciones siempre conllevan la redefinición de perímetros y actividades, la reasignación de las responsabilidades y la escritura de nuevos procesos. Eso es lo que ha sucedido en el último tiempo en Chilectra S.A., ha atravesado un periodo de cambios históricos en brevísimo tiempo. Hace tan sólo un año empezaba esta operación, que ha permitido redefinir su identidad de gran Grupo industrial, reasignando las correctas responsabilidades y reformulando el papel de cada sujeto, para optimizar los recursos y hacer que los procesos ya existentes sean eficientes.

El proyecto organizativo ha permitido racionalizar la situación existente, resultando de las estratificaciones del pasado, reconsiderando las posiciones y dando inicio a una política de realineación entre los roles de la empresa y la responsabilidad ejercida.

Pero, como se sabe, no se puede avanzar un objetivo tan ambicioso sin la adecuada ayuda para gestionar lo mejor posible el cambio cultural que exige.

La vía dista mucho de ser fácil: cambiar significa doblegar resistencias, saber que las modalidades de trabajo se podrán en tela de juicio, mirarlo todo con otros ojos, experimentar, hacer frente al miedo a equivocarse, y volver a empezar desde cero.

Lo primero, la familia de Recursos Humanos, en su interior, ha encontrado su propia misión, es decir, la de volver a ser un Departamento de servicio y apoyo al negocio. Juntos se ha construido HR Visión, midiéndose con ideas, expectativas y sugerencias sobre qué tipo de gestión se quiere construir. Ha sido un recorrido en el que se han visto implicados más de 300 seres humanos del Departamento. También se ha puesto en marcha un programa de coloquios exploratorios para conocer a las personas, analizando su motivación y acompañándolas desde el punto de vista de la orientación hacia su senda de desarrollo. Todas las informaciones recopiladas por su propia gente nutren un archivo que conserva el itinerario profesional y la memoria histórica de cada uno que lo componen.

Todo ello permitirá hacer surgir las inclinaciones individuales, elaborando planes de desarrollo específicos y siguiendo su progreso. Se está convencido de que las personas motivadas saben que forman parte de un desafío mayor, y en un mercado en el que existe una gran competitividad y nuevos retos se sabe ser curiosos y, por tanto, más dinámicos para recibirlos.

En cuanto a una identidad corporativa, se ha fijado nuevos comportamientos y nuevos valores de Grupo.

En una primera fase se ha pedido a la directiva que participe de forma activa en la definición de las actitudes de liderazgo que se necesitan en el nuevo contexto organizativo.

Al mismo tiempo, la cúpula de la empresa ha debatido sobre cuáles son los valores que mayormente representan el ADN del Grupo. Para conocer las opiniones de todos los integrantes, también se ha activado una serie de entrevistas y un sondeo online, en el que han participado más de 8.000 personas. Teniendo en cuenta toda la información recogida, se ha elegido cuatro valores Enel: responsabilidad, confianza, innovación y dinamismo.

Por su parte, el tema de la integración ha exigido un trabajo de análisis de las diferencias en el seno del Grupo y de cómo valorarlas. Para ello se ha puesto en marcha un proyecto de “Diversidad e Inclusión”. Este tema ya se había planteado en el pasado; sin embargo, se ha vuelto a analizar con una concienciación diferente y a través de una iniciativa que por primera vez es realmente global. La complejidad del Grupo ha exigido la capacidad de trabajar entre todos valorando el patrimonio cultural que son aquellas diferencias que una realidad sumamente grande y diferenciada lleva implícita.

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