Trabajo Monografico Sobre ADMINISTRACION

CARATULA

ÍNDICE

Introducción………………………………………………………………………...1

Dedicatoria…………………….…………………………………….……………..2

Agradecimiento……………………………………………………….……………3

Evaluación y desempeño de personal……………………………………….6-12

Concepto estratégico de la evaluación del desempeño del personal…..13-14

Alta gerencia comprometida con la calidad………………………………..15-18

Establecimiento de estándares elevados…………………………………..19-21

Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios…………….…22-25

Sistemas para atender las quejas de los consumidores………………....26-28

Satisfacción de los empleados y de los clientes…………………………. 29-30

Proceso de análisis y evaluación de puestos…………………………...... 31-43

Competencias: concepto, tipos de competencias………………………... 44-48

Gestión por competencia: concepto……………………………………….. 49-50

La Evaluación por competencias: 180°……………………………………. 51-56

La Evaluación por competencias: 360 °…………………………………… 57-67

La Evaluación por competencias: 720°……………………………………. 68-69

Técnicas de Evaluación del desempeño por competencias…………….. 70-72

Formación de los evaluadores……………………………………………… 73-74

El Reconocimiento al personal……………………………………………… 75-81

Comisión de evaluación de desempeño ……………………………………82-83

Sistemas de reconocimientos de personal………………………………… 84-86

Bibliografía ……………………………………………………………………..87-88

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico está orientado a desarrollar la evaluación del desempeño del personal ya que el mismo es una necesidad en el momento que la organización se compromete con los trabajadores y los clientes brindando un servicio o producto de calidad en la cual logramos una competitividad en los empleados lo cual conllevará al desarrollo de la organización.

DEDICATORIA

Esta monografía está dedicada a nuestros padres ya que gracias a ellos podemos estar en esta universidad y poder aportar con nuestros conocimientos. También queremos dedicar también a un amigo muy especial que es nuestro Dios Por la sabiduría e inteligencia que nos da día a día y está con nosotros en las buenas y en las malas, en las noches más frías y por eso se lo debemos todo a él ya que a pesar de nuestros errores en esta vida él supo perdonarnos y comenzar nuevamente.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos en primer lugar, al ser Supremo, único dueño de todo saber y verdad, por iluminarnos durante este trabajo y por permitirnos finalizarlo con éxito; y en segundo lugar, pero no menos importante, a nuestros queridos padres, por su apoyo incondicional y el esfuerzo diario que realizan por brindarnos una buena educación. Los esfuerzos mayores, por más individuales que parezcan, siempre están acompañados de apoyos imprescindibles para lograr concretarlos. En ésta oportunidad, nuestro reconocimiento y agradecimiento a nuestro profesor Lic. Tony V. Pereyra Gonzales por su oportuna, precisa e instruida orientación para el logro del presente trabajo.

EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO PERSONAL

DESEMPEÑO DE CADA TRABAJADOR

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

• Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

• Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

• Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Características:

• Objetivos:

 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

• Principios:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

• Ventajas:

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

• Beneficios:

1. Para El Individuo:

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2. Para El Jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Importancia:

• Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).

• Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

• Al realizar estas evaluaciones, los colaboradores se mantienen motivados y están mucho más preocupados de cumplir con fechas estipuladas y realizar tareas programadas. Además, permite a las compañías identificar las debilidades de los equipos de trabajo y así realizar planes de capacitación adecuados, que apunten a temas específicos.

• Evaluar el desempeño es también útil para que las organizaciones detecten a aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar campañas de sucesión exitosas con las capacidades profesionales comprobadas. Esto permite que la empresa no dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un nuevo integrante, ya que al realizar sucesiones internas, el trabajador ya está ambientado y conoce perfectamente las metodologías utilizadas por la organización.

• Otro punto a favor de medir los desempeños es que ayuda a transparentar las compensaciones otorgadas para que sean acorde a las metas logradas.

• Una empresa que integra en sus planes de acción la evaluación del desempeño de los colaboradores, es capaz de potenciar las habilidades de los mismos y permite que los trabajadores “hagan carrera” dentro de la compañía, lo que beneficia a todos los involucrados.

Etapas de una evaluación:

1 Definir objetivos

2 A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos

3 Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.

4 Quién revisará la evaluación.

Puede ser un gerente superior.

5 Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6 Elección del método

7 Capacitación del evaluador.

Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8 Puesta a punto del sistema

Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9 Aplicación Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10 Análisis

Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11 Utilización de los resultados.

12 Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

CONCEPTO ESTRATÉGICO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

CONCEPTO ESTRATÉGICO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL:

• Evaluación del desempeño, recompensa y modificación de la conducta.

• Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Es un medio que permite localizar problemas se supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

ALTA GERENCIA COMPRENDIDA CON LA CALIDAD

Importancia

Cada vez más las exigencias de los consumidores en los actuales escenarios económicos es muy relevante, especialmente por el rol que desempeña la calidad y en donde, las empresas exitosas están plenamente identificadas que ello constituye un buena ventaja competitiva, si se le sabe gerenciar y utilizar.

La gerencia moderna esta muy comprometida como algunos señalan a responder continuamente a las exigencias de un entorno que cada vez es más dinámico, turbulento e imprevisible.

Todo ello hace necesario, la adopción de un sistema gerencial con orientación a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga más competitivas a las empresas.

Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados y garantizar una buena participación se debe tener presente ,que la calidad actualmente es muy importante tenerla bien controlada, porque ella involucra como se sabe:

• “Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.”

• “Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.”

• “Despertar nuevas necesidades del cliente.”

• “Lograr productos y servicios con cero defectos.”

• “Hacer bien las cosas desde la primera vez.”

• “Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.”

• “Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.”

• “Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.”

• “Sonreír a pesar de las adversidades.”

• “Una categoría tendiente siempre a la excelencia.”

• “Calidad no es un problema, es una solución.”

• “La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.” “Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie. “

• “También se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.”

Lo cierto, que el Sistema de gestión de la calidad, es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes

Se toma muy en cuenta, que ante el desenvolvimiento, operatividad eficaz de las empresas en mercados cada vez más competitivos, debido a la globalización y a las exigencias crecientes de los clientes, la gestión de la calidad, se ha convertido en un pilar esencial de cualquier nueva estrategia empresarial. A largo plazo, sólo las empresas que sean capaces de solucionar el aparente dilema entre la alta calidad de sus productos y la reducción de costes tendrán éxito, independientemente del sector y el tamaño de la empresa. Esto explica la importancia de las técnicas, los modelos y los principios de la gestión de la calidad en la empresa.

Al analizar la realidad nacional, tomando muy en cuenta las barreras que se afrontan, así como el comportamiento de las pymes, especialmente en relación con la gestión de la calidad, en donde, deja mucho que decir su ausencia de aplicabilidad, además de la carencia cultura de la calidad, de sistemas de gestión de ella, así como el desconocimiento de los fundamentos y herramientas que le favorezcan.

De ahí, que el programa establece sus objetivos a favor del desarrollo de la gestión de la calidad que permita que los participantes:

• Sepan asesorar a empresas y organizaciones de acuerdo con modelos de excelencia empresarial

• Conocer cuáles son la normas y certificación de la calidad nacional e internacional en relación a la calidad

• Diseñar y aplicar programas de TQM tanto para la empresa en su totalidad como para áreas determinadas.

• Utilizar las técnicas estadísticas y de análisis de datos más usuales en el contexto de la gestión de la calidad.

• Valorar las posibilidades de aplicación de las múltiples técnicas y metodologías que se utilizan en el mundo de la calidad.

• Desarrollar una visión de conjunto de lo que significa gestionar una empresa con calidad tota

• Saber diagnosticar sobre la situación de la calidad externa e interna.

El Programa proporciona todos los fundamentos básicos en que descansa la gestión de la calidad y considera, que el éxito de una organización debería ser el resultado de implantar y mantener un sistema de gestión orientado al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que resulten: claramente comprensibles, gestionables, y mejorables.

Se hace énfasis, en la relevancia, alcance que actualmente representa la Se proporciona también, todos los fundamentos herramientas que permitan evaluar cuáles deben ser los requisitos generales de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a la cultura organizacional de la empresa, sus características y necesidades, Se hace énfasis en cuáles deben ser los Procesos de la Dirección eficiente. Procesos de asignación de recursos. Procesos de realización de producto. Procesos de medición, análisis y mejora.

Se toma en cuenta además, la relevancia de reingeniería de procesos, que es una técnica en virtud de la cual ,se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

Por último, no hay que olvidar, que la implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en:

• Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible,

• Establecimiento de una visión y una misión clara de la organización,

• Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas,

• Desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa,

• Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad Total,

• Involucramiento de todo el personal,

• Creación y fomento del trabajo en equipo,

• Capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano,

• Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por éxitos obtenidos,

• Creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos,

• Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES ELEVADOS

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES ELEVADOS:

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización.

1. Rendimiento de beneficios: Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.

2. Posición en el mercado: Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas de marketing.

3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa.

4. Calidad del producto: Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo de personal: Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación: Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares:

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

1. Estándares estadísticos: Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.

2. Estándares fijados por apreciación: Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.

3. Estándares técnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica.

SISTEMA PARA MONITOREAR EL DESEMPEÑO DE LOS SERVICIOS

¿Qué es el Monitoreo y la Evaluación?

El Monitoreo y la Evaluación es el uso colectivo de la metodología de las ciencias sociales y la investigación epidemiológica para evaluar y eventualmente mejorar, la implementación de los programas o sus componentes. El propósito del Monitoreo y la Evaluación es medir la eficacia de los programas, identificar las áreas problemáticas, recolectar las lecciones aprendidas y mejorar el desempeño en general

SOLUCIONES

Soluciones de Monitoreo de Infraestructura de Red

Estas soluciones tecnológicas permiten gestionar y controlar su infraestructura de red en tiempo real, además de monitorear la disponibilidad de sus enlaces y medir el rendimientos y la salud de éstos en forma proactiva.

Algunas funcionalidades:

• Descubre su red en forma automática.

• Entrega la Topología de Red.

• Permite el monitoreo Up/Down de dispositivos y sus enlaces.

• Genera alertas automáticas.

• Entrega de reportes de disponibilidad.

Soluciones de Monitoreo de Sistemas Operativos y Servidores

Integre herramientas de software capaces de gestionar y controlar su infraestructura de servidores y sistemas operativos heterogéneos en tiempo real, así también monitorear su desempeño y la salud de éstos en forma proactiva.

Algunas funcionalidades:

• Monitoreo de diversos Sistemas Operativos (MS, UNIX, SUN, AIX, Linux).

• Acciones automáticas que permiten automatizar labores operacionales.

• Reportes de desempeño de componentes claves como CPU, Memoria, Procesos en línea.

• Vistas de Servicios donde se pueden visualizar el impacto en los procesos de negocios críticos para su organización.

Soluciones de Monitoreo de Aplicaciones

Estas herramientas permiten gestionar y controlar sus aplicaciones de negocios en tiempo real, además de monitorear su desempeño y la salud de estas aplicaciones en forma proactiva.

Algunas funcionalidades:

- Monitoreo de cada servicio o proceso de las aplicaciones críticas para su negocio.

- Considera aplicaciones del tipo:

• Correo MS Exchange, 5.5, 2000, 2003, 2007.

• DB Oracle, SQL, Informix, Sybase, DB2.

• Active Directory, Siebel, BEA, Tuxedo.

- Reportes en línea de patrones de rendimientos de las aplicaciones críticas para su negocio.

Soluciones de Monitoreo de Procesos de Negocios

Anida ofrece soluciones orientadas a apoyar proactivamente la Gestión de sus Servicios TI. Estas herramientas consideran los procesos de negocios y su desempeño evaluados desde el punto de vista del usuario final, lo cual se plasma en los siguientes aspectos:

Monitoreo End-to-End de Procesos de Negocios de cualquier índole:

• Aplicaciones Web, Cliente Servidor

• Servicio de Correo Electrónico

• ERP-CRM- SAP Sistemas de Gestión

• Dashboard en línea que permite monitorear los niveles de servicios e indicadores de performance establecidos previamente a través de SLM.

• Reportes en línea de Disponibilidad y Tiempo de Respuestas para diferentes Acuerdos de Niveles de Servicio o SLAs.

• Vistas de los servicios y su impacto en el negocio.

• Tableros de control de niveles de servicios.

Soluciones de Monitoreo de Desempeño y Capacity Planning

Este tipo de soluciones permite generar reportes históricos y con tendencias de todos los parámetros mencionados en las aplicaciones anteriormente detalladas. La importancia de esta tecnología está en ofrecer mecanismos predictivos que permiten realizar un correcto Capacity Planning en todo ámbito de indicadores de performance (KPIs) y de cualquier punto de misión crítica en su infraestructura TI.

Algunos indicadores son:

• Disponibilidad de Sistemas

• Utilización de Ancho de Banda

• Utilización de recursos y equipos de red (Routers, Switches)

• Utilización de recursos de Servidores, CPU, Memoria y Discos.

• Genera informes predictivos para todos los patrones mencionados anteriormente.

Reportes históricos on-line destinados para el análisis de tendencias.

• Integración con otras fuentes de datos para le configuración de reportes personalizados.

SISTEMA PARA ATENDER LAS QUEJAS DE LOS CONSUMIDORES

SISTEMA PARA ATENDER LAS QUEJAS DE LOS CONSUMIDORES

Forma parte de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

El pasado 14 de octubre, se publicó en el Diario Oficial de la Federación, el Acuerdo por el que se implementa el programa PROFECO en 30 y se delegan facultades a favor de los servidores públicos de la Procuraduría Federal del Consumidor que se indican, a su vez, expedido por el titular de la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO), Alfredo Castillo Cervantes, en fecha 4 de julio de 2013.

El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 presenta, dentro de sus estrategias, la protección de los derechos del consumidor, a través de la mejora de la información de mercados y de garantizar la realización de operaciones claras y seguras, así como el compromiso de la actual administración de “tener un gobierno eficiente, que utilice las tecnologías de información para acercarse al ciudadano”.

Así, la institución crea y pone en marcha el programa Profeco en 30, el cual consiste en una aplicación electrónica que podrá ser descargada en dispositivos móviles, su nombre se debe a que el consumidor (previamente registrado) que presente quejas o denuncias a través de ésta, será atendido en el sentido de que personal de la PROFECO acuda al domicilio del proveedor denunciado en un lapso de 30 minutos para verificar la situación y, en su caso, lograr la conciliación entre éste y el consumidor o consumidores afectados.

En ese entendido, la PROFECO señala, en el Artículo Segundo del Acuerdo de referencia, el procedimiento para aplicar el programa:

1. El consumidor podrá presentar su queja o denuncia de hechos flagrantes por medio de la plataforma del programa “Profeco en 30″.

2. La Dirección General de Verificación y Vigilancia o unidad administrativa que corresponda designará al verificador para atender la queja o denuncia, inicialmente mediante la conciliación y en su caso, mediante la verificación correspondiente.

3. El servidor público que fuere comisionado para atender la queja o denuncia, acudirá al establecimiento del proveedor donde se encuentre el consumidor reclamante en un término de 30 minutos.

4. El servidor público designado para llevar a cabo la atención a la queja o denuncia, deberá contar con una orden escrita, expedida por el Director General de Verificación y Vigilancia o servidor público facultado.

5. Constituido el verificador en el domicilio del proveedor, procederá a constar la conducta denunciada y procurará la conciliación.

6. En caso de que el consumidor y el proveedor acuerden conciliar, el verificador tomará nota y recabará constancia en los formatos establecidos para ello.

Se vislumbra como una estrategia de atención novedosa e interesante, que alienta a la queja y denuncia ciudadana, así como la reducción de burocracia y la procuración y protección de los consumidores de manera más ágil. Finalmente, será importante conocer a futuro su eficiencia.

SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS Y LOS CLIENTES

Concepto:

Cuando hablamos de un servicio, es clave comprender que sólo se conseguirá satisfacer a los clientes externos, si tenemos satisfechos a los empleados que producen el servicio. Los empleados son los motores que dan vida al servicio. Si los motores no tienen energía, precisión, capacidad de producción, el servicio no podrá ser prestado con la calidad deseada. Por esto es que hay una pieza fundamental, y esta es: el jefe. Es decir, el mando intermedio que conduce a ese equipo de trabajo que presta el servicio. En este artículo te explicaré la importancia de esta pieza clave y algunas herramientas para satisfacer al empleado que están a su cargo.

¿Cómo hacerlo?

• Uno de los obstáculos que pueden aparecerte es la heterogeneidad de perfiles. Cada empleado es diferente, a veces pertenecen a generaciones distintas, con intereses y motivaciones distintos. Es necesario en este sentido que seas amplio y flexible. Comprender a todos.

¿Por qué no integrar o sumar ambas modalidades?

Otra pieza clave es la justicia. Como líder del equipo debes ser equitativo. La falta de equidad y justicia es una de las principales causas de climas laborales tensos y negativos. Evalúate constantemente en este valor. Pídeles que te digan ellos cómo perciben tu equidad y justicia.

• También es importante crear espacios y momentos de formación e intercambio. Esto no sucede espontáneamente. Tienes que planificarlo con cuidado. Elegir modalidades y temas relevantes para el equipo. Si la capacitación no aporta valor al empleado, es un problema, y termina molestando.

• Reconocimiento. Con sólo esta acción lograrás un diferencial enorme. Las personas necesitan ser reconocidas cuando hacen algo bien. Y no hablo de dinero. Simplemente decirle a un colaborador que fue muy bueno el resultado de un trabajo determinado lo motiva a hacerlo cada vez mejor. No se trata de que “hizo lo que es su obligación”. No importa si “es lo que correspondía”. Reconocerlo siempre es positivo, y motiva en gran medida. Es importante que el mensaje sea claro y preciso. ¿Qué fue lo que hizo bien? Destaca las actitudes y acciones concretas que reconoces como positivas.

• Escuchar, comprender, conocer. Muchas veces puedes sentirte perdido al no saber qué es lo que quieren, qué los motiva, qué necesitan. Debes conocerlos personalmente. Hablar con cada uno, estar cerca, escucharlos. El momento que atraviesa en la vida cada persona es diferente, y les genera necesidades diferentes. Quizás en un momento un colaborador necesite flexibilidad de horarios para cuidar a un familiar enfermo, y otro puede requerir hacer horas extras para cubrir un gasto extra. Pero si no conoces estas dos situaciones, nunca podrás encontrar una solución apta para ambos.

PROCESO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS

Definición de análisis de puesto

Se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.

• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

Datos que se reúnen en el análisis de puesto:

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:

• Actividades del trabajo

• Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades

• Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador

• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas

• Desempeño del trabajo

• Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

• Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto

• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Beneficios para los gerentes de departamentos:

 Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

 Permite realizar una mejor selección del personal

 Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

 Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de análisis de puesto:

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolución.

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos:

• Está compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos

4. Reunir y organizar la información obtenida

5. Revisar la información con los participantes

6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Bases del Diseño del Puesto:

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los Recursos Humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

Análisis de la Información sobre Puestos: Perspectiva General.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal, debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo. En esencia, Análisis y Descripción de los puestos de trabajo, significa determinar de qué trata el análisis y lo que es descripción:

• Análisis: Identifica los factores que configuran funcionalmente a cada uno de los puestos (Cuáles son), dándoles entidad propia y diferencial.

• Descripción: Es la definición funcional de cada uno de los factores anteriormente identificados (Qué hacen).

• Diseño de Puestos: Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral del empleado.

No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso de Análisis de Puestos con el Diseño de Puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño de puestos, que es una excrecencia del análisis, se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización. El diseño de puestos debe facilitar el logro de objetivos de la organización. Por otra parte, el diseño debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempeñarán el trabajo.

Como lo ilustra la siguiente figura, el diseño de puesto es una combinación de cuatro aspectos básicos:

a) Los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el puesto.

b) Aspectos de ingeniería industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico.

c) Preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores.

d) Intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado.

Metodología

El Análisis de Puestos es una metodología de importancia crítica e imprescindible para desarrollar una adecuada gestión integral de los Recursos Humanos en las organizaciones.

Esta metodología nos ha de permitir:

• Especificar y reflejar documentalmente la misión, contenido, proyección y relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la organización.

• Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos, de su coordinación con puestos de otras áreas y de sus relaciones operativas, tanto internas del departamento como interdepartamentales.

• Determinar los niveles de exigencia que demanda el puesto en cuanto a conocimientos, competencias, experiencia, habilidades y hábitos que sus ocupantes necesitan para alcanzar adecuadamente los resultados esperados. De tal manera que nos permita la identificación y definición de los diferentes factores que configuran el perfil competencial que ha de reunir el ocupante del puesto.

Como se puede ver, se trata de una metodología de la que se ha de derivar toda la cimentación para desarrollar una gestión integrada de los Recursos Humanos y tiene una incidencia crítica en la aplicación y configuración de la totalidad de las distintas herramientas de gestión para el manejo y desarrollo de recursos.

El Análisis de Puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La selección de un método específico debe basarse en la forma en que se utilizara la información (evaluación del puesto, aumentos salariales, desarrollo, etc.) y el enfoque que sea más factible para una organización determinada.

En las siguientes secciones describiremos los métodos más populares de análisis de puestos.

Cuestionarios

Los cuestionarios suelen ser de aplicación rápida y económica. El analista de puestos puede aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas que desempeñan. Sin embargo, en algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades verbales, lo que hace que este método sea menos útil. Así mismo, algunos empleados pueden tener la tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que tiene más responsabilidades que las reales.

Lo que hay que decidir en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos (como cambiar y cortar cable) y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado que "describa las actividades principales de su puesto".

En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario típico de Análisis de Puestos puede tener varias preguntas abiertas, así como preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida).

Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario, puede ser un proceso costoso y tardado.

Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más desarrollados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.

Observación

Al utilizar el método de observación, el analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este método se utiliza principalmente para reunir información sobre puestos que hacen hincapié en habilidades manuales, tales como las de un operador de una máquina. También ayuda al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas físicas y las mentales.

Sin embargo, la observación solo suele ser insuficiente para realizar un Análisis de Puestos, especialmente cuando en estos predominan las habilidades mentales. Por ejemplo, la observación de una analista financiero en su trabajo no revelaría mucho acerca de los requerimientos de su puesto. Es por ello que la observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividades físicas observables.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de línea de ensamble o una hora, un día o más para trabajos complejos). En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo.

Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos, que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.

Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto a su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

Entrevistas

También puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple. A continuación, el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener información adicional, verificar la precisión de la información obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos.

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el Análisis de Puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo coso datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como "evaluaciones de eficiencia".

Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus labores o las de sus subordinados. La entrevista es tal vez el método más utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas.

Además, entrevistar a los trabajados permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma no podrían salir a la luz. Por ejemplo, las actividades importantes que solo ocurren en ocasiones o la comunicación informal que no aparecen en el organigrama, podrían ser detectadas por un entrevistador hábil. Además, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del Análisis del Puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegarían a la gerencia. Una entrevista es también una forma sencilla y rápida de obtener información.

El problema principal de esta técnica es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa o a un mal entendido involuntario. El Análisis del Puesto es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneración determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluación de desempeño que podría afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ahí que obtener información válida puede ser un proceso lento y penoso.

Preguntas más comunes:

Las preguntas que se formulan con más frecuencia son:

• ¿Qué puesto ocupa?

• ¿Cuáles son los principales deberes de su puesto?

• ¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto?

• ¿En qué lugares diferentes trabaja?

• ¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad y certificación y permisos?

• ¿En qué actividades participa?

• ¿Cuáles son las responsabilidades del puesto?

• ¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el trabajo?

• ¿En qué consisten exactamente sus actividades?

• ¿Cuáles son las exigencias físicas en puesto? ¿Cuáles son las exigencias emocionales y mentales?

• ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

• ¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que esté expuesto?

No obstante, estas preguntas por lo general la mayoría está de acuerdo en que las entrevistas más fructíferas siguen un formato estructurado o una lista de verificación. El cuestionario de Análisis de Puestos que se presenta más arriba incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como el propósito general del puesto; responsabilidades de supervisión, y responsabilidades del puesto; y la educación, experiencias y aptitudes necesarias.

Registro del Empleado o Bitácora del Empleado

En algunos casos, la información para el Análisis de Puestos se reúne haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados.

Combinación de Métodos

Un analista no suele utilizar un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es más apropiada una combinación de métodos. Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y una observación limitada. Al estudiar puestos de producción, las entrevistas complementadas con un extenso trabajo de observación, pueden proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear básicamente la combinación de técnicas necesarias para realizar un análisis efectivo de puestos.

Requisitos

Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos (en el sentido más amplio de la palabra) en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo la desmotivación, son sentimientos que se irradian; contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la unión de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos.

"El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento".

Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinónimo del tiempo que se pasa en el puesto de trabajo; ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave.

Cualidades Clave, Requisitos y otras Condiciones del Puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos, si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de Puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.

• Educación pertinente.

• Experiencia pertinente.

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

Concepto:

Las competencias son las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral.

TIPOS DE COMPETENCIA

Existen distintos tipos de competencia, de acuerdo al grado de competitividad se encuentran las siguientes:

Perfecta:

Aquí ninguna de las empresas, tanto compradoras como vendedoras de un mismo bien o servicio, pueden influir en sus precios.

Esto se debe a que los productores venden porciones muy pequeñas en relación a la producción total o bien, a que los compradores consumen una proporción también pequeña en relación a la producción total.

Dentro de la competencia perfecta, los productos ofrecidos son homogéneos entre sí, por lo que son sustitutos perfectos. Además, existe información perfecta, es decir que los consumidores conocen las ofertas de los productores y estos últimos están al tanto sobre el precio de sus rivales.

Algunos mercados en los que se ve la competencia perfecta son el petróleo, la madera o el cobre, entre otros.

Imperfecta:

En oposición a la competencia perfecta, en esta alguno de los agentes del mercado tiene la posibilidad de influir en los precios. En la competencia imperfecta se puede hablar, dentro de los vendedores.

Clases de competencias:

1. Monopolio: Esta competencia imperfecta al extremo se caracteriza por la presencia de un solo productor, lo que le permite ejercer un control absoluto sobre los precios. Lo que ocurre con la presencia de un monopolio es que no existen productos sustitutos. Algunas veces esta situación se da por la comodidad que resulta de la existencia de una sola empresa encargada de llevar a cabo dicha actividad. Es común la presencia de esta forma de competencia en servicios como el agua y la electricidad.

2. Oligopolio: En este caso, en un determinado mercado existen pocos competidores, pero a pesar de esto, tienen la capacidad de influir en los precios. En la mayoría de los casos de oligopolio existen pequeñas empresas, que no logran influir en el precio, y otras grandes que sí. Estas últimas, se convierten en empresas líderes del mercado, que pueden negociar entre sí para evitar la competencia, a partir del control de precios. En las actividades que se puede apreciar la competencia oligopólica pueden ser: aluminio, siderurgia o computadoras, entre otras.

3. Oligopolio con productos diferenciados: dentro de esta forma de competencia, las empresas líderes ejerce una influencia sobre los precios a pesar de comercializar productos diferenciados. Un ejemplo puede ser el mercado automotriz, donde existen pocos productores que ofrecen autos de distintas variedades y precios.

Con respecto a los compradores, se puede hablar de dos formas de competencia:

Monopsonio: en este caso, existe un único comprador dentro del mercado. Dado esto, tiene la posibilidad de controlar la cantidad y los precios haciendo que estos sean menores que en aquellos mercados en los que sí existe competencia. Algunos ejemplos son las constructoras y la industria de armamento pesado, cuyo único comprador podría resultar ser el Estado.

Oligopsonio: en este caso, existen pocos compradores, pero aun así tienen la capacidad de influir en los precios y en las cantidades que se producen, por lo que el control queda en sus manos. Un ejemplo de esta forma de competencia podría ser la industria del tabaco, donde este es comprado por unas pocas empresas encargadas de producir cigarrillos.

Tipos de competencias

En los últimos años ha ido cobrando importancia en diferentes sectores profesionales, el valor aplicado al término "competencia". Existen muchos tipos de competencias, pero nos centraremos en desarrollar el conjunto de habilidades, características y actitudes que conforma un individuo al desempeñar un puesto de trabajo.

Competencias conceptuales

Comprender, conocer, analizar, comparar y evaluar teorías, tendencias y metodologías generales relacionadas con el trabajo, sus características, para que nos ayuden a aprender las destrezas pertinentes y afrontar así los problemas específicos que forman las peculiaridades del puesto de trabajo. Modalidades e instrumentos generales de evaluación para el proceso de aprendizaje del trabajo.

Dominar y valorar técnicas creativas y dinámicas de presentación y dinamización del puesto de trabajo deseado. También la ayuda de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento, ayuda a una mejor organización y planificación personal.

Competencias procedimentales

Ser capaz de utilizar las teorías y métodos de trabajo, nombrados anteriormente, la habilidad de emplear los procedimientos adecuados a diferentes proyectos, realizándolo con una actitud creativa y dinámica el trabajo a desempeñar, integrando lo aprendido sobre métodos, teorías, etc., en la reflexión crítica derivada de la observación de los procesos de trabajo.

Ser capaz de elaborar, tomando como base lo aprendido y con actitud crítica y responsable, el portafolio que recoja sus experiencias profesionales, sus reflexiones críticas, sus tareas docentes, etc. y sirva para la autoevaluación y la autocorrección.

Se podrían sintetizar en tres grandes grupos, habilidades generales, específicas o técnicas:

• Habilidades generales, son las más universales y superficiales del individuo.

• Habilidades específicas, se refieren a las habilidades específicas del puesto de trabajo a desempeñar.

• Habilidades técnicas, referido a las habilidades específicas, son las habilidades para un correcto desempeño del puesto de trabajo.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DEFINICIÓN:

La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer

Busca a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa. La gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño. Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

Debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio.

Identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:

1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

2. Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.

3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.

¿Qué es la gestión por competencias?

• Mejorar el rendimiento, el desempeño y la productividad de la Organización.

• Identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de trabajo.

• Mejorar la capacidad de gestión y solución de problemas.

• Definir los cargos exitosos y las rutas profesionales.

• Evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual.

• Ampliar el alcance a la selección, la compensación, la promoción y la formación

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

180°

LA EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

Es una disciplina que puede ayudar a la dirección de recursos humanos a redimensionar la formación anual en base a unos criterios bien fundados.

Un ejemplo real de la evaluación del perfil de competencias de los empleados de un taller y de cómo esta valoración puede ser una herramienta eficaz para valorar la formación a realizar por los empleados.

Si los recursos económicos de formación se dedican a aquellas áreas de la compañía de máximo valor, tanto la empresa como los empleados obtendrán beneficios, minimizando los costes unos y accediendo a la capacitación y mejorando sus competencias los otros.

El ejemplo desarrolla metodológicamente las claves de la valoración. Inicialmente se van a presentar unas definiciones y posteriormente unas tablas con ejemplos concretos de evaluación del perfil de competencias.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS 180°

Es una evaluación en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares (miembros del equipo) y eventualmente por los clientes, se diferencia de la evaluación 360° porque no incluye el nivel de los subordinados.

 La 180° contempla una evaluación jefe – evaluado. – evaluado.

 La 360°, toma un enfoque total de la persona y le pide opinión a todos.

Características:

 Es una evaluación que aplica la coevaluación y heteroevaluaciòn.

 Es un proceso que no llega a finalizar con el simple hecho de haber aplicado la prueba y haber obtenido los resultados, al contrario después se inicia una nueva etapa de análisis para llevar al máximo el resultado esperado, con lo cual se implementan actividades de entrenamiento y capacitación sobre temas específicos.

 La prueba debe medir las competencias, su apertura en grados.

Como funciona:

o Estilo: supervisor o jefe.

o Evaluado – pares.

las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180°

Quien debe evaluar

 Es importante que la evaluación la realice una persona que tenga conocimiento de las actividades o funciones del evaluado para que de este modo se puedan identificar el grado de sus competencias y reconocer aquellas que no se tuvieron en cuenta.

 A quien se aplicara quien se aplica

 Su aplicación se realiza en grupos e individual, enfocado por áreas o por ocupaciones, con un instrumento general que contiene competencias específicas para cada ocupación o perfil.

Como se debe aplicar:

1. se sugiere manejar 9 plantillas, es decir, que se entregue a 9 personas.

2. cuantos más evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.

3. el comportamiento observado se debe relacionar con una competencia y por consiguiente se relaciona con la descripción de la competencia (grado) para dar el resultado.

Como procesar la información:

 Se sugiere que quien procese la prueba debe ser una persona que tenga experiencia en la aplicación de este tipo de evaluación y su respectiva calificación y análisis.

 Es imprescindible que el procesamiento lo realice consultor externo que haga una completa síntesis de la prueba.

 El informe de la evaluación 180° debe ser entregado al evaluado en donde se le da a conocer una síntesis de la metodología que se uso y gráficos explicativos del resultado, acompañado de una retroalimentación sobre las competencias que el evaluado debe mejorar.

 Preferiblemente debe existir solo un ejemplar del instrumento.

 Preferiblemente manejar un informe consolidado que se complemente con un análisis de las mismas competencias.

 Que sucede con los grados de las competencias para esta evaluación.

 Debe interpretarse y hacer correlación la conducta con el grado que define el nivel de desarrollo que ese empleado tenga ,respecto a esa competencia, (por ejemplo a, b, c, d o no desarrollada).

¿Quiénes participan como evaluadores?

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder evaluar sus competencias. De ese modo permitirán comparar la autoevaluación con las evaluaciones realizadas por los observadores (evaluadores).

Posibles evaluadores:

Clientes: este proceso da la chance a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación

Empleados: Participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar para juzgar su performance.

Miembros del equipo: es muy importante ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o más el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

Gerentes: le permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilización que considere más efectiva.

Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias profesionales. Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.

El papel de la empresa: Las empresas se tornan más creíbles al implementar estos procesos, la información le marca fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

Ventajas

 A partir de ella se puede emprender acciones sobre una competencia en particular y es una herramienta de autodesarrollo.

 Al permitir que los miembros del área participen, permite identificar realmente a los equipos y su rendimiento.

 Es mucho más confiable que las evaluaciones individuales tradicionales.

 Para el gerente o líder de la compañía suministra información sobre la organización y le permite comprender mejor sus fortalezas y debilidades internas, además de que le da a conocer detalles y recibir sugerencias.

 Permite realizar comparación de la evaluación con la autoevaluación del evaluado y evaluaciones anteriores tanto del cliente interno como externo.

 No se da una visión global por parte de todos los posibles evaluadores, y no llega a ser completa como si lo es la 360°.

 El punto de vista del cliente puede ser una ventaja, al permitirle dar una opinión sobre la competencia del servicio al cliente, pero puede distorsionar la información sobre el desarrollo humano al no conocer realmente al empleado y su desempeño.

 Se centra mucho en la parte ocupacional sin darle real importancia a la parte personal.

Importante mencionar

Es imprescindible mencionar que esta evaluación se debe aplicar cuando la empresa tenga definido realizar una evaluación por competencias, así mismo debe tener tipificados cada uno de los puestos de trabajo a evaluar, así como las competencias debe tener cada persona.

Es decir el éxito de esta herramienta debe tener presente un adecuado diseño y utilización, junto con un integrado sistema de gestión por competencias.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS 360°

“EVALUACIÓN DE 360º. DE COMPETENCIAS GERENCIALES”

¿QUÉ MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EXISTEN?

Existen varios métodos de evaluación del desempeño. Su aplicación se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de uno.

Método de Escala Gráfica

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de previamente seleccionados y graduados graduados.

Cada factor se define con una descripción sumaria, que dimensionan el desempeño, que van desde los más insatisfactorios hasta muy satisfactorio.

Utiliza un formulario de doble entrada, las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, las verticales los grados de variación de tales factores.

Escala gráfica continua, semi continuas, discontinuas y con atribución de puntos.

Método de elección forzada

Evalúa el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual

Hay 2 formas:

A) Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta a su desempeño.

B) Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo, el evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campo

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones.

Pasos:

• Evaluación inicial: desempeño d cada subordinado se evalúa de acuerdo a 3 aspectos: desempeño más satisfactorio, satisfactorio, menos satisfactorio.

• Análisis suplementario: Ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

• Planeamiento: Se elabora un plan de acción, que puede implicar: entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo.

• Seguimiento: Se verifica el desempeño da cada funcionario.

Método comparación por pares

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo Compara a los grupo. empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. La base d l comparación es el desempeño global.

El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación.

Escala de calificación basada en el comportamiento

Describe el desempeño aceptable y el desempeño inaceptable obtenido por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, mediante la comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN 360° O FEEDBACK DE 360º?

Es una herramienta de evaluación de desempeño sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes pares subordinados, el mismo jefe (autoevaluación). Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más precisa posible al posible, obtener aportes desde distintos ángulos, opiniones de diferentes personas.

La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

Los principales usos q se le asignan son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo.

La evaluación 360° se comenzó a utilizar de forma 360 intensiva a mediados de los años 80’s para evaluar las competencias gerenciales de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados“.

Los objetivos d realizar una evaluación d 360º son:

Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.

Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas. Su puesta en práctica implica un gran compromiso tanto de la empresa como del personal que a integra, implicando confianza y confidencialidad.

¿CÓMO SE PROCESA UNA EVALUACIÓN 360º?

Es muy importante:

• Explicar claramente que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360º es para contribuir con el desarrollo de los individuos en la organización.

• Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.

• Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias.

• Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a desempeñar.

Pasos:

1. Definir las competencias cardinales (generales) como específicas críticas de la organización y/o del puesto.

2. Diseñar la herramienta de soporte del proceso, o sea el proceso cuestionario o formulario de evaluación de 360º (RRHH.y C.Ext).

3. Realizar la elección de las personas que van a intervenir como evaluadores.

4. Lanzar el proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.

5. Relevar y procesar los datos de las diferentes evaluaciones (Consultor externo).

6. Comunicar a los interesados los resultados de la evaluación de 360º mediante la presentación de un informe único.

7. La organización solo recibe un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias evaluadas.

8. Seguimiento con los evaluados de proceso desde el área de RR.HH.

9. Continuidad del proceso.

¿QUÉ PROPORCIONA LA EVALUACIÓN 360º?

Ventajas:

Propicia con su aplicación: El establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno.

 La definición de planes de capacitación y desarrollo.

 Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales.

 Permite una evaluación sistemática del desempeño.

 Proporciona retroalimentación de varias fuentes/perspectivas.

 Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño: Liderazgo, Comunicación.

 Provee de información para determinación de necesidades, evaluación y planeación del desarrollo de los recursos humanos.

 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos.

 Reduce prejuicios, ya que evalúan varias personas.

Desventajas:

 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

 La retroalimentación puede provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿A QUIÉN EVALUAR?

Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Las empresas están empezando a sentir el impacto en la línea al no tener supervisores y/o gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la organización.

Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°.

¿QUÉ RELACIÓN TIENE LA EVALUACIÓN DE 360º CON LA PSICOLOGÍA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL MANEJO DEL CAMBIO?

Dado que el psicólogo organizacional estudia el comportamiento humano dentro de una organización en función de su participación en factores tales como la cultura, el clima, la motivación, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, la productividad y la satisfacción laboral, una de sus funciones principales es evaluar el desempeño de los empleados, que puede llevarlo a cabo implementado la p evaluación de 360º, y de acuerdo a los resultados obtenidos implementar políticas de reclutamiento más claras, participar en programas de entrenamiento capacitación y desarrollo entrenamiento, organizacional.

Es tan fuerte el cambio cultural que genera la implementación de esta herramienta, que no es posible evaluar el resultado del proceso completo analizando solo los resultados del año inicial. Las organizaciones necesitan varios inicial años de funcionamiento para lograr un óptimo resultado.

La L evaluación 360º como resultado genera un cambio en el comportamiento de las personas, lo que lleva a un cambio en toda la organización. La evaluación de 360º se está implementando como una herramienta en la generación de culturas flexibles, creativas y ágiles. Es un instrumento que, combinado con estrategias de coaching, genera un liderazgo inspirador que consigue crear entornos de confianza y libertad q favorecen la transmisión que de conocimientos, el aprendizaje, el trabajo en equipo, y todo ello, incidiendo en el crecimiento individual y en el concepto de visión compartida.

Las 7 etapas del proceso de evaluación de 360 grados.

La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes), solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las competencias clave del puesto. Se llama evaluación de 360 grados o evaluación integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el líder o evaluado a su alrededor. El 90% de las empresas que están en la lista de Fortune 500 aplican algún tipo de evaluación de 360 grados, por lo tanto cualquier empresa que desee subir a un nivel de eficiencia más alto deberá de pensar en la posibilidad de su implementación.

Las etapas de la evaluación de 360 grados se describen a continuación.

1.- Preparación.

En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecución de la evaluación de 360 grados. Se deberán de analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables que evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluación, evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros aspectos más.

2.- Sensibilización.

El objetivo del proceso de sensibilización es que los evaluados como los evaluadores, comprendan los beneficios de la evaluación 360 así como el impacto organizacional. Reducir la tensión emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lógicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementación de una evaluación de 360 grados no tenga los resultados deseados.

3.- Proceso de ejecución.

Esta es la parte del proceso en que se envían a los evaluadores los formatos de evaluación, para que de acuerdo al rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una retroalimentación objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los formatos, en Human Smart tenemos un software en línea que administra todo el proceso y lo hace fácil y práctico.

4.- Recolección de datos.

Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso o revisar si se está presentando alguna anomalía.

5.- Reporteo.

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la información, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar información estadística de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluación de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos), comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluación. Debemos de sintetizar la información de tal manera que se presente de manera lógica y estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentación.

6.- Retroalimentación.

Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentación al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que después de haberlos extraído, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos regalar, le hagamos daño en alguna parte de su rostro. La retroalimentación de una evaluación de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtención de datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reacción y aceptación del evaluado.

7.- Planes de desarrollo.

Una vez hecho el proceso de evaluación de 360 grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la enseñamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difícil hacer algo ya que es una decisión interna.

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El proceso de implementación

La implementación de una evaluación 360 grados responde a cuatro etapas en las que necesariamente deben revisarse algunos factores estratégicos. Estas son:

• Etapa 1: Es necesario evaluar aspectos como el grado de compromiso de la dirección corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre la importancia del modelo de gestión por competencias y si los empleados están preparados frente a la cultura de la evaluación.

• Etapa 2: Es importante que los responsables del proyecto y los futuros participantes encuentren la importancia de la evaluación 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compañía.

• Etapa 3: Corresponde identificar y definir uno a uno los objetivos en la implementación de la metodología y los resultados que se esperan con su aplicación.

• Etapa 4: Antes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitirá confianza en el resto de la organización.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS 720°

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 720º

Para que la evaluación tenga éxito debe realizarse con mucho cuidado, a través de un cuestionario bien elaborado que permita a los evaluadores obtener información abierta y sin sesgos (intentando evitar prejuicios) y permitiendo realizar preguntas abiertas que incorporen al proceso nuevos elementos que pudieran no haber sido tenidos en cuenta en un primer instante.

El “feed-back” es protagonista en todo el proceso y debe ser constante, siendo aconsejable que en vez de 360º sea de 720º (dos vueltas), para que la retroalimentación y seguimiento vayan de la mano.

Además, en su desarrollo se deben cuidar especialmente algunos detalles:

• es necesaria la confidencialidad y el anonimato de las personas que den retroalimentación, entre los que deberá incluirse también el jefe.

• es necesario que se autoevalúen también los participantes.

• es importante que la persona que reciba la retroalimentación sea la primera en ver los resultados, y se deberá evitar que circulen copias de la información de cada uno.

En definitiva, se trata de un instrumento que busca el desarrollo de las personas y del ambiente empresarial, pero también puede llegar herir sensibilidades, especialmente si se llevan a cabo prácticas inadecuadas.

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Para que una empresa pueda evaluar a sus empleados por el método de competencias, es necesario primero definir qué se entiende por competencia y segundo establecer cuáles son las competencias necesarias para el desempeño de un puesto.

Competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Las competencias hacen referencia a las características de personalidad que se traducen en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

VENTAJAS

• Permite a la empresa tener una mejor planeación de sus recursos humanos e identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

• Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo más coherente a las personas.

• Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances así como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor desempeño.

• El empleado sabrá de una manera más precisa donde están sus puntos fuertes y sus puntos débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o fortalecerlos.

DESVENTAJAS:

• La principal desventaja o limitación que tiene la evaluación de desempeño por competencias es que hay algunas de ellas que son difíciles de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar. Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad están en la mayoría de las veces escondidas.

• Otra limitación está en la dificultad de seleccionar las competencias que son realmente importantes para la empresa y que son necesarias para alcanzar sus objetivos.

• Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de acuerdo a las características de la propia empresa.

¿Por qué es importante evaluar el desempeño?

Existen varias razones por las que es importante evaluar el desempeño de un empleado, entre las que podemos mencionar:

• Se mejora la comunicación, ya que el empleado conoce lo que se espera de él, recibe información sobre su desempeño.

• Logra bases para tomar mejores decisiones de remuneración

• Permite detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.

• Ayuda a establecer bases para promover a una persona.

Aplicaciones de la evaluación del desempeño

Tiene aplicación muy directa en los principales procesos, entre los que se destacan:

Retribución: Incorpora un factor de gran motivación como el que se reconozca y contemple en la retribución al propio desempeño de cada persona.

Formación: Las necesidades de mejorar de los evaluados son alcanzables. Por lo que constituye la base para elaborar el Plan de Formación de la empresa.

Adecuación persona / puesto: Es un elemento de apoyo importante para conseguir el mejor encaje de las personas en las organizaciones.

Análisis de potencial: A través del proceso de evaluación y comunicación de resultados se puede detectar este potencial que la persona podría aportar a la empresa en su puesto de trabajo.

Motivación: La propia satisfacción que supone el conocer cómo es valorado uno en su puesto de trabajo y qué debe hacer para mejorar, es un factor indiscutible e importante de motivación.

FORMACIÓN DE EVALUADORES

FORMACIÓN DE LOS EVALUADORES

Se define como una estructura funcional que articula e integra gremios, empresas, centros de investigación y desarrollo tecnológico, instituciones educativas técnicas, tecnológicas y de formación profesional, y al estado con el fin de definir e implementar políticas, directrices y estrategias para el desarrollo y cualificación de los recursos humanos del país y el aprendizaje permanente.

Este sistema se apoya o fundamenta en procesos de normalización de las competencias laborales de los trabajadores, administrando, orientando y operando la elaboración y actualización de normas colombianas, y la evaluación y certificación del desempeño laboral.

En este contexto, la competencia laboral, es entonces descrita como la capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo.

El proceso de evaluación, se desarrolla para ser aplicado a toda persona que solicite la certificación de sus competencias laborales, sin restricción alguna, independiente de cuándo y de qué manera adquirió la competencia.

OBJETIVO: Formar “Evaluadores en Competencias Laborales”, proporcionándoles herramientas teóricas y metodológicas del proceso para que fundamentados en ellas, realicen su función en la Institución

RECONOCIMIENTO AL PERSONAL

EL RECONOCIEMIENTO AL PERSONAL

CONCEPTO

El reconocimiento de los empleados es una herramienta de comunicación que refuerza y premia los resultados más importantes del personal. Reconocer a las personas con eficacia, refuerzan las acciones y los comportamientos que nos interesa repetir para la óptima productividad. El reconocimiento efectivo es sencillo e inmediato.

Si no sabemos cómo hacerlo, existen 5 cuestiones importantes para lograr que los empleados se sienten importantes dentro de la organización.

1.1. ES NECESARIO ESTABLECER CRITERIOS PARA QUE EL RENDIMIENTO SEA RECOMPENSADO: El equipo gerencial debe observar que metas y actitudes pueden ser premiadas, supeditándolas a los intereses de la empresa.

1.2. TODOS LOS EMPLEADOS DEBEN SER ELEGIBLES PARA EL RECONOCIMIENTO: Los criterios deben establecerse de forma que los empleados puedan cumplirlos, tomando en cuenta sus funciones.

1.3. EL EMPLEADOR DEBE BRINDAR INFORMACION ESPECIFICA SOBRE QUE CONDUCTAS O ACCIONES SON RECONPENSADAS? Y RECONOCIDAS?: Todos los empleados deben tener conocimiento de las recompensas y que accionar será premiado. La comunicación debe llegar a todos los niveles.

1.4. CUALQUIER PERSONA QUE ACTUA DENTRO DE LOS NIVELES ESTANDAR DEBE RECIBIR LA RECOMPENSA: la recompensa debe hacerse efectiva para todo quien se lo merezca. Sin importar el nivel de jerarquía o su tiempo dentro de la organización.

1.5. EL RECONOCIMIENTO DEBE REALIZARSE LO MAS ANTES POSIBLE: la realización de las acciones como sea posible, por lo que el reconocimiento refuerza la conducta del empleador quiere fomentar. Un ejemplo práctico aplicando estos consejos de reconocimiento:

*Una empresa ha establecido criterios para recompensar a los empleados. Los criterios incluyen actividades tales como contribuir al éxito de la empresa atendiendo a un cliente voluntariamente. Cada empleado, que cumpla con los criterios establecidos. Recibe una nota de agradecimiento. Escrita a mona por el supervisor. La nota explica exactamente por qué el empleado está recibiendo el reconocimiento.

La nota incluye la posibilidad de que el empleado reciba un regalo. Los regalos pueden ir desde certificados para restaurantes de comida rápida o premios en efectivo. Luego el empleado recibe la recompensa en un plazo corto. La nota de agradecimiento también puede hacerse pública. Informando que las oportunidades de reconocimientos eran mejores para siguientes oportunidades

IMPORTANCIA.

Es evidente que el personal quiere que se reconozcan sus grandes resultados. Las placas y el reconocimiento público tienen su gracia, pero sin dinero pierden gran parte de su impacto.

Si la empresa gestiona bien al personal, debe relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto mejor se trabaja, más se consigue, y se da satisfacción tanto al alma como al bolsillo.

Nada hay más frustrante que trabajar mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que la empresa no le importa; no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.

El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado. Y las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados.

Según el último estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la empresa con este método productivo.

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente sus mejores empleados.

Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus prácticas de relación con sus empleados. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el único reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque están demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que supone un gasto para su organización. Nunca pueden estar más lejos de la realidad, pues está contrastado mediante multitud de estudios que el reconocimiento es una grandiosa herramienta para motivar y retener al empleado. Existe un gran poder en el reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el mejor talento, lo saben, pues ya destinan hasta un 3% de su presupuesto a ello. Y no debemos de olvidar que empleados contentos producen clientes leales.

PARARECORDAR:

Hay que motivar y retener a los empleados sabiamente, con dinero, reconocimiento y capacitación.

Todo trabajador de una empresa con la cual está identificada y desempeñando sus funciones de acuerdo al cargo que desempeña, confía que sus autoridades le reconocerán su eficiencia y productividad, así se encontrarán a gusto en la organización y considerará que son tomados muy en cuenta.

Evaluar el desempeño de los empleados es fundamental para establecer cuánto contribuye cada persona al logro de los objetivos de la empresa, y es necesario para la toma de decisiones gerenciales tales como promoción, formación, contratación, despidos, aumentos de salario, entre otras.

Evaluar el desempeño es una de las tareas más delicadas e importantes que enfrenta un gerente. Hacerlo en forma justa, basado en estudios formales y no en apreciaciones subjetivas, es clave para la carrera de los empleados y del propio gerente.

Las personas, por medio de los procesos y sistemas educativos desarrollan y reafirman sus competencias más importantes -y están conscientes en esto- para poder ofrecer a las sociedades y organizaciones en donde actúan sus servicios tales como: trabajo, esfuerzo, compromiso, habilidades y dedican a esto el tiempo que sea necesario para garantizar contribuciones de excelencia que ayuden al éxito social y organizacional.

Mientras que estos dos entes últimos para satisfacer las necesidades fundamentales de las personas ofrecen ante todo: "el bienestar de la ciudadanía y de sus trabajadores"; garantizan escenarios donde reine la seguridad, donde existan infinitas oportunidades de empleo, donde se dispensen extraordinarios servicios de salud, con una remuneración altamente competitiva a nivel globalizado, con sistemas de educación y de capacitación de una calidad sobresaliente. Con estos componentes de los escenarios sociales y organizacionales, las personas tienen una expectativa que su participación satisfaga sus necesidades básicas.

Tendente al logro de este objetivo fundamental, un alto porcentaje de las personas, está dispuesto a incurrir en ciertos esfuerzos por cuanto esperan que la satisfacción de sus necesidades primarias sean satisfechas al máximo, evaluando constantemente el logro de las mismas, mediante sus sistemas de valores y principios, que en todo momento deberían estar alineados con su nación o con su organización.

Tanto en al ámbito social como organizacional, siempre existe una relación de intercambio entre las personas y los contextos en donde actúan; la manera como satisfacer los propósitos personales incide sobre la percepción de la relación, que podrá ser satisfactoria para los miembros de esas comunidades en la medida que las recompensas recibidas estén por encima de los niveles de exigencias. Existe un axioma en el mundo organizacional, traído de la sociedad: "las personas ingresan en las organizaciones cuando el nivel de sus expectativas individuales sea superior a sus esfuerzos".

Los procesos de frustración se deben a que las personas piensan que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtienen y, por supuesto, estarán dispuestas a dejar la organización o residenciarse en otras naciones, si le es posible. En contraposición de esta coyuntura, las organizaciones por su parte, esperan que la contribución de cada persona sobre pase los costos de tener personas en la organización; es decir, en otras palabras, la organización espera que las personas contribuyan con más de lo que ella les brinda.

En la actualidad, el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el éxito de las empresas más competitivas. Existe una escasez de recursos humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, se avance en soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla más comprometida, productiva y fiel.

Para usar un reconocimiento eficaz, el tiempo es oro y, por ello, requiere dedicación.

Siempre hay cualquier cosa más importante que priorizar el reconocimiento. La gente no sabe realmente cómo darlo eficazmente, por lo que tiene malas experiencias cuando lo hace.

La claridad y la consistencia son fundamentales. La gente necesita ver que cada persona que hace la misma contribución recibe un mismo reconocimiento por sus esfuerzos, así como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que contribuyeron al éxito de un proyecto.

Se recomienda a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la persona adecuada para recibir el reconocimiento. Decidir qué es lo que realmente desea alcanzar, a través de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca oportunidades que enfaticen y refuercen sus objetivos. Las estadísticas demuestran que la forma más eficaz de reconocimiento tanto formal como informal para organizaciones de tamaño medio, es la que proviene del superior directo al empleado. Tiene sentido desde el punto en que el supervisor es el vínculo tangible entre el empleado y el nivel superior de la empresa.

Los beneficios de implantar una cultura de reconocimiento, si se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cómo lo hacen sus empleados, tomarse muy en serio el reconocimiento, ya que es la mayor herramienta de motivación para ello.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en juicios.

Los miembros permanentes y estables participan en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos.

Los miembros transitorios o interesados que participaran exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad delas evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.

Ejemplos de una comisión de evaluación del desempeño:

• Miembros estables permanentes

-Presidente o director.

-Director de Recursos Humanos.

-Especialista en evaluación del desempeño.

-Ejecutivo de organización y métodos.

• Miembros transitorios o provisionales

-Director de área.

-Gerente del departamento.

-Jefe de la selección.

-Supervisor del evaluado.

La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evolución por medios de comisiones.

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOS DEL PERSONAL

SISTEMA DE RECONOCMIENTO DE PERSONAL

El reconocimiento de la contribución de cada empleado al logro de las metas y objetivos en la satisfacción del cliente, se realiza a través de un proceso participativo en el cual el jefe y el colaborador en el paradigma "funcional" o los integrantes del grupo natural de trabajo en el nuevo paradigma "matricial", revisan sus avances y resultados.

INVESTIGACIÓN:

Los procesos (PSDI´s) utilizados son:

COMPENSACIÓN:

• Pago por mérito basado en la contribución de cada empleado.

• Bonos por resultados y sueldos a la gerencia basados en sus resultados.

• Otros sistemas de compensación son:

• Calidad de vida en el trabajo (lockers, servicio médico, instalaciones deportivas, prestaciones etc.)

• Canales de comunicación (Correo electrónico personal, pizarrones, pancartas, anuncios espectaculares en el interior de la organización etc.)

• Servicios personales (chofer, pago de colegiaturas de los hijos, ayuda para renta o compra de casa etc.)

• Plan de beneficios (participación en las acciones de la empresa, viajes etc.)

RECONOCIMIENTO

Algunos sistemas de reconocimiento son:

• Reconocimiento a la excelencia en el desempeño individual.

• Cena de gala, donde los reconocidos son acompañados por sus esposas.

• Reconocimiento a la excelencia grupal en la reunión anual de Calidad Productividad.

• Asisten el personal y sus familias, clientes y proveedores selectos.

• Compensación para empleados y ejecutivos ligada 100% a la evaluación del desempeño individual.

• Reconocimiento público y monetario a las sugerencias de mejora efectuadas y con resultados.

• Reconocimientos simbólicos y en especie (viajes para dos personas, aparatos eléctricos y electrónicos, etc.) .

• Reconocimientos públicos (Entrevistas en revistas especializadas, en periódicos locales o nacionales, en estaciones de radio o de televisión, en periódicos murales en las instalaciones de la empresa u organización, en revistas corporativas internas, etc.)

• Reconocimiento al personal que no ha sufrido accidente incapacitante en los últimos cinco años. (Día de la seguridad)

• Premio a la puntualidad y asistencia (Se distingue al personal que mantiene niveles óptimos de asistencia).

• Bono de productividad ( Pago para reforzar la contribución del personal a la mejora de la calidad y productividad).

• Reconocimiento a las áreas productivas y administrativas de la empresa u organización que se distinguen por el orden, limpieza, seguridad e imagen. (Premio al área modelo de calidad)

• Reconocimientos materiales (relojes, hieleras, camisetas, corbatas, mancuernillas, pins, etc.)

• Reconocimiento a sugerencias ( Se entrega un mensaje de agradecimiento del Director General y además es candidato a recibir reconocimiento en especie)

• Premio por Productividad (El departamento del área productiva que rompe récord mensual en indicadores de producción o de costo se hace acreedor a un diploma y compensación económica).

El cumplimiento de las metas en la satisfacción de los clientes de la organización, es una responsabilidad que debe de ser compartida por todo el personal.

Las empresas y organizaciones que sistematizan estos reconocimientos elaboran un documento denominado "Premios y reconocimientos", el cual establece los lineamientos y guías para el otorgamiento de reconocimientos y premios a grupos de trabajo e individuos a todos los niveles de la organización.

Para la evaluación tanto del trabajo en equipo como del individual, se toma en cuenta lo siguiente:

• Resultados de calidad.

• Innovación

• Trabajo en equipo

Los mecanismos de reconocimiento pueden generalizarse en diferentes tipos:

• Económicos:

El sistema de pago por conocimiento ofrece al trabajador o empleado un reconocimiento motivacional que aumenta su interés por prepararse, absorber nuevos conocimientos y demostrar sus habilidades.

• Cíclicos:

Se analizan, evalúan y reconocen las sugerencias del personal en función de ahorro en costo, mejora de la seguridad y /o mejora en calidad de los procesos administrativos y productivos.

• Esporádicos:

Se obsequia al personal sobresaliente cada determinado tiempo, artículos promocionales, se les distribuye felicitaciones escritas o se les premia con comidas o reuniones especiales.

BIBLIOGRAFIA

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• http://evaluaciondeldesempeno.blogspot.com/

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