Y Tu...trabajas En Una Empresa Sana O tóxica

“Y tu... ¿trabajas en una empresa sana o tóxica?”

Una buena forma de averiguar si una empresa es saludable es buscar las señales que lo indican. Estas incluyendo confabulaciones y confusión mínimas, altos grados de moral y productividad, y un nivel de rotación muy bajos entre los buenos empleados. En pocas palabras: una compañia es sana cuando es coherente, clara y completa, y su gestión, operaciones y cultura van unidas.

Los líderes, a pesar de que reconocen el daño que las confabulaciones y la confusión causan en sus organizaciones, siguen dedicando su tiempo a otras disciplinas más tradicionales. Las ventajas que se pueden obtener en las empresariales clásicas-finanzas, marketing, estrategia-, a pesar de toda la atención que reciben, son inclementales y efímeras. En este mundo de información ubicua y de intercambios tecnológicos en nanosegundos, es mas dificil que nunca mantener una ventaja competitiva basándose en la inteligencia o el conocimiento.

Sin embargo, la inteligencia- a pesar de su importancia- se ha convertido en una especie de commodity. No es más que una licencia de juego, un estándar mínimo requerido para tener una posibilidad de éxito. Sin duda, no es suficiente para conseguir una ventaja competitiva significativa y sostenible durante un largo período de tiempo. Hoy en día, la inmensa mayoría de las organizaciones tienen suficiente inteligencia, experiencia y conocimiento para tener éxito. Lo que les falta, sin embargo, es salud organizacional.

Una buena forma de considerar la salud organizacional es verla como el multiplicador de la inteligencia. Cuando mas sana es una organización, mas capaz de aprovechar y utilizar su inteligencia. Pero las organizaciones sanas lo aprovechan casi todo. Este es el motivo más importante de que tengan una ventaja tan considerable sobre sus competidores insanos. Todo lo que haya trabajado en una organización insana y casi todo el mundo lo ha hecho, conoce las miserias de tener que lidiar con la política, la disfución, la confusión y la burocracia.

El coste financiero de tener una organización insana es inegable: pérdida de recursos y tiempo, descenso de la productividad, aumento de la rotación de los empleados y pérdida de cliente. El dinero que pierde una organización como consecuencia de estos problemas y el que se tiene que gastar para resolverlos es increible. Cuando los lideres no se comportan de forma honesta, cuando anteponen las

necesidades de sus departamentos o sus carreras a las de la organización, cuando no tienen claro lo que es importante y son inconsecuentes, provocan una verdadera angustia a los demás.

Los que trabajan en organizaciones insanas, probablemente, acaban viendo el trabajo como una carga. Consideran que el éxito es improbable o, todavía peor, que está fuera de su alcance. Esto hace que se sientan mucho menos esperanzados y que disminuya su autoestima, y estos sentimientos se extienden mas alla de las cuatro paredes de la empresa, a sus familias por ejemplo, lo que contribuye en muchos casos a la aparición de problemas personales graves cuyos efectos se sentirán durante años. Puede acabar siendo una tragedia, una tragedia perfectamente evitable.

La transformación de una compañía sana no solo generará una ventaja competitiva masiva y una mejora del resultado, sino que además marcara una diferencia real en las vidas de quienes trabajan en ella. Y para los líderes que encabecen estos esfuerzos, será uno de los mas significativos y gratificantes que puedan emprender.

Para esto tienen que dominar cuatro discíplinas:

1. Crear un equipo de liderazgo cohesivo.

2. Crear claridad.

3. Sobrecomunicar la claridad.

4. Reforzar la claridad.

DISCIPLINA 1: CREAR UN EQUIPO DE LIDERAZGO COHESIVO

Una organización no puede ser saludable si quienes la gestionan no tiene un comportamiento cohesivo.

Si una organización está liderada por un equipo cuyo comportamiento no está unificado, no tiene ninguna posibilidad de convertirse en una organización sana.

Un equipo de liderazgo es un numero reducido de personas colectivamente responsables de conseguir un objetivo común para su organización, tiene que estar formado por entre tres y doce personas, aunque por encima de ocho o nueve suele ser problemático.

Una vez definido el equipo de liderazgo, necesitamos saber los pasos que hay que dar para que sea cohesivo. En el nucleo de este proceso hay cinco actuaciones que todo equipo tiene que dominar:

Actuación 1: crear confianza. Entre los miembros de un equipo de liderazgo, tiene que haber confianza. El tipo de confianza necesaria para crear un buen equipo es el que está basado en la vulnerabilidad. Es la confianza que se consigue cuando llega un punto en el que los miembros del equipo se sienten totalmente cómodos siendo transparentes y honestos.

Actuación 2: denominar el conflicto. El conflicto no es algo malo para un equipo. De hecho, el miedo al conflicto suele ser señal de problemas. Cuando los miembros del equipo de liderazgo evitan que produzcan situaciones incómodas entre ellos, en realidad no haven mas que transferir esa incomodidad, en mayores cantidades, a grupos mas grandes de empleados de la organización a la que supuestamente están sirviendo. Esto se debe a que tenemos una aversión cultural al malestar muy fuerte.

Actuación 3: lograr el compromiso. La razon de que el conflicto sea tan importante es que, sin él, un equipo no logrará el compromiso de sus miembros. Si estos no han tenido la oportunidad de dar su opinión, de hacer preguntas y de comprender el argumento que esta detras de una decisión, no se comprometerán con ella.

Actuación 4: asumir la responsabilidad. Incluso los miembros mas voluntariosos de un equipo tiene que hacerse responsables de que el equipo se atenga a sus decisiones y cumplan sus objetivos. Tienen que llamar la atención y mantener a raya a quienes se desvíen de un plan o una decisión, consciente o inconscientemente. Obviamente, lo hacen porque están seguros de que sus compañeros estan realmente de acuerdo con las decisiones que se han tomado. Por eso es tan importante el compromiso.

Actuación 5: concentrarse en los resultados. El objetivo último de aumentar la confianza, el conflicto

el compromiso y la responsabilidad no es otro que obtener resultados. Los equipos que funcionan se aseguran de que todo los miembros, independientemente de sus responsabilidades

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