Claridad de objetivos y metas realistas

director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

Características

1. Objetivo de la situación y análisis de los interesados (stakeholder)

Sin una comprensión objetiva e imparcial de “lo que está pasando”, no es probable pensar que esta estrategia va a ser muy eficaz. Tome una mirada de lo que ocurre externa e internamente, y prestar especial atención a las necesidades de sus grupos de interés “stakeholder”. Como John Dewey dijo una vez: “Un problema bien definido es un problema medio resuelto.”

2. Claridad de objetivos y metas realistas

Es de vital importancia para su gente entender el propósito de su iniciativa estratégica y tener metas claras a las que se aspira, pero realistas, señala Frey Ned, el dueño de Foursight Seminars Inc. Se habla de ello en términos de “propósito, el enfoque y la pasión.” Claridad del propósito, de la atención y la pasión necesarias para lograr un esfuerzo sostenido y exitoso.

3. Sentido de urgencia

“Sin un sentido de urgencia, es demasiado fácil dejar para mañana lo que se debe hacer hoy“, dice Allen Hauge, presidente de Hauge Farm Inc. Harvard Business School, profesor emérito John Kotter lo describe como “Un nivel a pasar determina tener que actuar hoy, se trata encender el fuego de la voluntad e inspiración para generar el cambio”.

4. Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas organizativas

La estrategia no se trata de las tareas a realizar, sino de entender lo que haría en base a sus prioridades y valores. En el libro Empresas que perduran, Jim Collins y Jerry Porras habla de la importancia de equilibrar el núcleo invariable (los valores y el propósito de la empresa) mientras estimula el progreso (el cambio y la innovación). Steve Brody, un ex alto ejecutivo de Coca-Cola, añade: “Y asegúrese de jugar con sus fortalezas organizativas. Si no lo hace es el equivalente a lo Tom Rath describe como:”tomando el camino de mayor resistencia”.

5. Comprenda su cultura

Trabajar con su cultura, en lugar de luchar contra él, puede recorrer un largo camino hacia la alineación y mover su organización hacia adelante. Siempre que sea posible, nadar con la corriente, no contra ella. Si trata de forzar el cambio, su plan está destinado a ser una de las iniciativas estratégicas que terminan fallando.

6. Liderazgo

Los líderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso significa que el líder va a la parte delantera, o como Jim Kouzes y Barry Posner dice “el modelado de la forma.” Si el sentido de los empleados ve que el compromiso del liderazgo es tibia, entonces eso es lo que los líderes pueden esperar a cambio. Por el contrario, la dirección inteligente de la c-suite inspirará a otros en su organización para llevar también en el mismo camino. Sin ellos, su plan no va a ninguna parte.

7. Disciplina inquebrantable

Compromiso con el logro de los objetivos estratégicos no es suficiente, también es necesario la ejecución. La ejecución exitosa significa tener la disciplina necesaria para alcanzar sus metas y hacer el cambio de comportamiento sostenible. En términos individuales, por ejemplo, alguien podría estar comprometido a perder 10 kilos, sin embargo, carecen de la disciplina para hacer lo que sea necesario para lograr ese objetivo y mantener el nuevo peso. No es diferente en las organizaciones.

8. Transparencia

Es esencial que la gente acepte el plan estratégico como su propio plan. De no ser así, usted está pidiendo a sus empleados a estar más comprometidos con sus propias metas, no muy realista. Para lograr este nivel de buy-in, es importante contar con la transparencia desde el principio. Para sostener el esfuerzo, los empleados deben entender y ser informados de cómo sus actividades diarias ayudan a lograr los resultados deseados.

9. Seguimiento, medición y retroalimentación

“Incluso los mejores planes estratégicos requieren ajustes sobre la marcha“, dice Linda Gabbard, presidente de Framework Initiatives Company Inc. Esto significa mirar los efectos intencionales y no intencionales. Monitorear el progreso de su plan, medida de salidas, así como los resultados, obtener información de todas las partes interesadas y permanecer ágiles. Identificar y documentar los supuestos clave acerca del plan; es esencial. Periódicamente, el desafío de sus supuestos. Si los supuestos ya no son relevantes, su plan no lo va ser.

10. Asumir los cambios en la cultura empresarial

Reconocer las pequeñas victorias, recompensa a su gente y reforzar los resultados positivos de sus iniciativas estratégicas que se han producido.

La planeación estratégica es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.

El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.

Incluye:

• Paso uno: establecimiento de visión, misión y metas.

 Misión: propósito básico y alcance de operaciones de una organización.

 Visión estratégica: dirección e intención estratégica de largo plazo de una compañía.

 Metas estratégicas: el director general de la organización con la colaboración y aprobación del consejo directivo establece la misión, visión y metas estratégicas.

1. Visión

¿Dónde quiere estar la organización dentro de cinco años? ¿Cómo quiere influenciar el mundo? Estas son algunas de las preguntas que debe preguntarse cuando perfile la visión de su organización. Está bien si esta visión es grandiosa e idealista. Si hay un lugar para añadir algo de romanticismo en un plan, es aquí. Aferrarse a ambiciones como “dejar una huella en el Universo” (Apple/Steve Jobs) es aceptable, como lo es la versión más realista de crear “la compañía más centrada en el cliente de la Tierra” (Amazon).

2. Misión

La declaración de la misión es un punto de vista más realista de la finalidad y las ambiciones de la compañía. ¿Por qué existe la empresa? ¿Qué intenta conseguir durante su existencia? Una empresa de ropa puede querer “traer alta moda urbana a las masas”, mientras que una empresa sin ánimo de lucro puede querer “erradicar la polio”. La Misión de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cuál sea e entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tácticas implementadas. Una Misión bien expresada permitirá que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.

3. Valores

“Inspirar. Llegar más alto y más allá. Innovar. Rezumar pasión. Mantenerse humilde. Divertirse.” Estos no son fragmentos de un discurso motivacional, sino los valores de Fab.com. comoFab, cada organización tiene sus propios valores. Estos valores guiarán a los gestores e influenciarán el tipo de empleados que contrate. No hay una plantilla en la que apoyarse cuando liste sus valores. Puede escribir un ensayo de 1000 páginas, o algo tan sencillo como el “No ser Malvado” de Google – todo depende de usted.

• Paso dos: análisis de oportunidades y amenazas externas.

El análisis ambiental proporciona un mapa de las personas con intereses en la empresa (afectan y son afectados por el logro del paso uno) y de las maneras de cómo influyen en la organización.

 Análisis de la industria y del mercado

 Análisis de competidores

 Análisispolítico y regulatorio

 Análisis social

 Análisis de recursoshumanos

 Análisismacroeconómico

 Análisistecnológico

• Paso tres: análisis de fuerzas y debilidades internas

Esta fase es interna, se evalúa las principales áreas funcionales dentro de la organización, por ejemplo el desempeño general y funcional, recursos, etc.

Recursos y capacidades claves: los recursos constituyen elementos de entrada para la producción que se puede acumular en el trascurso del tiempo para mejorar el desempeño de una empresa.

Análisis de recursos:

 Análisisfinanciero

 Evaluación de recursoshumanos

 Auditoria de marketing

 Análisis de operaciones

 Análisis de otrosrecursosinternos

Las capacidades claves son habilidades o conocimientos únicos que posee una organización y que le da ventaja sobre sus competidores.

Benchmarking: proceso de evaluar cómo se compara las funciones y habilidades básicas de una compañía con las

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