PADRES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

PADRES DE LA INGENIERÍA

INDUSTRIAL

Frederick W. Taylor:

La persona considerada generalmente como el padre de la Dirección Científica y de la Ingeniería Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero mecánico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inició investigaciones sobre los mejores métodos de trabajo y fue el primer especialista que desarrolló una teoría integrada de los principios y metodología de la Dirección.

Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management", que contempló los siguientes principios:

1. Estudio de métodos.

2. Estudio de tiempos.

3. Estandarización de herramientas.

4. Departamento de planificación.

5. Tarjetas para instrucciones a operarios.

6. Principio de administración por excepción piezas y productos.

7. Sistema de rutas.

8. Método de estimación de costes.

9. Selección de personal en relación con el puesto de trabajo.

10. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

11. Reglas de cálculo para el corte del metal

HENRI FAYOL (1841-1925).

Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale”, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Técnicos, Comerciales, Financieros, Administrativos, Seguridad y Contable.

PRINCIPIOS:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.

13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.

14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de un organización.

Frank Gilbreth

Se dedicó al estudio de los movimientos, analizándolos en detalle. Sus técnicas se emplean aún hoy en día. Nace en 1.818 y a la edad de 17 años comienza a trabajar como aprendiz de albañilería. Examinando detenidamente las operaciones para la colocación de ladrillos, observó que existían por los menos tres métodos para la colocación de ladrillos, y que con el mejor de los métodos eran necesario 18 movimientos para colocar un ladrillo. Gilbreth analizó separadamente cada uno de ellos y determino que con 4 ó 5 movimientos eran suficientes para colocar un ladrillo. Para los ladrillos interiores pasó de 18 movimientos a 2 movimientos. El resultado incrementó la velocidad de colocación de 120 ladrillos a 350 ladrillos por hora.

Algunos de los movimientos que él destacó y que retardaban el trabajo, eran necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en la superficie mejor terminada hacia afuera. Modificó ésta situación asignando un ayudante, retribuido con un salario menor, para que se encargara de esta operación. Además eliminó las subidas y bajadas del albañil para buscar los ladrillos, gracias a una plataforma de altura variable construida a tal efecto.

Siguiendo las huellas de Taylor, Frank Gilbreth se dedicó a estudiar los tiempos de realización de las tareas. Estos estudios los realizó con su esposa Lilliam. Los Gilbreth idearon varios métodos para estudiar los movimientos por más pequeños que fueran, fotografiando el operario mientras ejecutaba la labor, y al mismo tiempo a un reloj de manera que, en la serie de fotografías, se podía observar cada movimiento y el tiempo empleado para llevarlo a cabo.

Posteriormente desarrollaron ésta técnica, denominándola Análisis Ciclográfico, el cual consistía en fotografiar a un operario, al cual le sujetaban en las manos, dedos o en la parte del cuerpo que deseaban estudiar, una luz eléctric.

Henry Gantt

Es otro de los grandes cooperadores, quien trabajó con Taylor. Allí cambió el concepto de penalización al trabajador,

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