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El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la información real.

Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades, como nuestro clavadista hipotético.

“Es una meta muy, muy difícil de lograr”, comenta Dennis Sester, vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien señala además que ni siquiera su empresa ha alcanzado todavía el nivel de Six Sigma en todas sus operaciones. “Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo.”

Pronto, otras empresas se dieron cuenta del éxito de Motorola con Six Sigma y comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizás la más destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch, se le identificó estrechamente con Six Sigma después de que lo utilizara para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con más ganancias.

La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el éxito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo el mundo han ahorrado miles de millones de dólares al implementar Six Sigma.

Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los procesos y el desempeño no sólo en la fabricación, sino en todos los aspectos del negocio de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos humanos. Dirigiéndose a los accionistas en el informe anual de la empresa en 2001, el actual presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, señaló: “Six Sigma es el idioma común de GE”.

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