Estrategias Empresariales

GRUPO 8-b

Estrategia corporativa y

Ventaja competitiva

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

INTERNACIONALES

PROF. CARLOS CHISCUL PADILLA  

INDICE

INTRODUCCIÓN

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA

 INTERRELACIÓN ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

INTERRELACIÓN ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

INTERRELACIONES TANGIBLES

INTERRELACIONES INTANGIBLES

INTERRELACIONES DE COMPETIDOR

 ESTRATEGIA HORIZONTAL

LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA HORIZONTAL EXPLICITA

INTERRELACIONES Y ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

TRAMPAS EN LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

 LOGRO DE INTERRELACIONES

IMPEDIMENTOS PARA LOGRAR LAS INTERRELACIONES

MECANISMOS ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR INTERRELACIONES

ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA

CONTROL SOBRE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

PAQUETES

SUBSIDIOS CRUZADOS

COMPLEMENTOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

 CASOS

INTRODUCCIÓN

La definición de una estrategia empresarial para una empresa ya sea grande o pequeña es de gran importancia ya que, es la que define las diferentes líneas de acción que debe asumir cada uno de los individuos que desempeñan las funciones dentro de la misma.

La estrategia corporativa permitirá a toda organización, empresa internacional generar una ventaja competitiva en los mercados en el que desenvuelven sus actividades, generando mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades dándole un valor agregado.

La creación de una estrategia implica diversos procesos para los individuos que toman las decisiones ya que deben asumir la responsabilidad de cada una de ellas, además de planificar paso a paso su implementación.

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Es por ello que se detalla a continuación pasos que pueden ser de gran ayuda para el lector para diseñar e implementar una estrategia competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA

INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS

Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio y estrategia corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que la estrategia corporativa se enfoca en la composición del portafolio de la empresa de las unidades de negocios.

La estrategia horizontal proporciona la coordinación explícita entre las unidades de negocios que hacen a la estrategia corporativa o de grupo más que la suma de las estrategias de unidad e negocio individual.

Creciente importancia de la estrategia horizontal

Interrelaciones entre unidades de negocio

Hay tres tipos de posibles interrelaciones:

1. Interrelaciones Tangibles

Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de compradores comunes, tecnologías y otros factores. Esto baja los costos o aumenta la diferenciación para exceder los costos de compartir. El estas interrelaciones en muchos casos implica desempeñar conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras que en otros casos implica múltiples actividades.

Si las actividades más valiosas son compartidas entre dos unidades de negocios, no son unidades de negocio estratégicamente distintas, sino de hecho son una sola. El compartir lleva a la ventaja competitiva si reduce los costos o aumenta la diferenciación.

1.1. Compartir y la ventaja competitiva

El compartir una actividad de valor llevara a una ventaja en costos importante si implica una actividad que representa una fracción importante de los costos o activos operativos y compartir baja dichos costos. Así aumenta la diferenciación si implica una actividad importante para la diferenciación; en la que o aumenta la exclusividad de la actividad o reduce el costo de ser único.

1.2. Los costos de compartir

Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en tres tipos:

1-Costos de Coordinación. La coordinación implica costos en términos de tiempo, personal y dinero. Este costo diferirá ampliamente para los diferentes tipos de compartir. Los costos de coordinación se consideran mayores por las unidades de negocios menores, quienes ven una batalla continua por las prioridades y el riesgo de ser dominadas por las unidades mayores.

2-Costo de Compromiso. El compartir una actividad requiere que sea desempeñada en forma consistente que puede no ser óptima para ninguna de las actividades de negocios implicada. Las unidades de negocios deben de alguna manera comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costo de compromiso por compartir una actividad con frecuencia diferirá para cada una de las unidades de negocios afectadas; ya que no todas las actividades de valor en particular juegan un papel diferente en una unidad de negocios en comparación con otra debido a su estrategia. El costo requerido para lograr aun interrelación es mucho menor si las estrategias de las unidades de negocios implicadas son consistentes con respecto al papel de la actividad de valor compartida. Los beneficios y costos de una interrelación deben ser examinados a través de la cadena de valor y no solo en la actividad compartida. El costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad está diseñada para compartir el lugar de que actividades separadas con anterioridad se combinan.

3-Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas: 1) La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos. 2) Barreras de salida. A diferencia de otros costos de compartir, el costo de inflexibilidad no es un costo continuo sino un costo potencial si aumenta la necesidad de flexibilidad. Este costo dependerá de la probabilidad de responder o salir.

1.3. Dificultad de igualar

Los competidores tienen dos opciones básicas en igualar la ventaja competitiva para una interrelación: 1) Duplicar la interrelación o 2) vencerla a través de otros medios como lograr participación en la unidad de negocios afectada o explotando una explotando una interrelación diferente. Las interrelaciones más valiosas desde un punto de vista estratégico son aquellas que implican a sectores industriales en los que no hay competidores y que tienen altas barreras de entrada. Una empresa debe seguir con mayor agresividad aquellas interrelaciones que sus competidores encontraran lo más difícil de igualar, debido a los costos de coordinación o compromiso.

1.4. Identificación de interrelaciones tangibles

Todas las formas de compartir que ocurren en la práctica se pueden dividir en 5 categorías: producción, mercado, abastecimiento, tecnología e infraestructura. Las fuentes de cada categoría de interrelación y las posibles formas de compartir para capturarla se muestran en la tabla:

2. Interrelaciones Intangibles

Implican la transferencia del conocimiento de administrativo entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades, pueden ser similares en sentido genérico, como en el tipo de comprador, tipo de compra, tipo de proceso, etc. Estas interrelaciones llevan a la ventaja competitiva a través de la transferencia de habilidades genéricas o de conocimiento sobre cómo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra. Esto pude bajar los costos de la actividad o hacerla más exclusiva.

Con frecuencia estas interrelaciones se manifiestan con el uso de la empresa de una misma estrategia genérica en varias unidades de negocios.

A través de operar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le permitan mejorar la manera en que otras unidades de negocios genéricamente generales compiten. La transferencia del conocimiento genérico puede ocurrir en cualquier parte de la cadena de valor. Las interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejorías en el costo o diferenciación de la unidad de negocios que recibe los conocimientos exceden los costos de transferirla. Estos costos son:

El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede transferir a otra.

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