IDEAS PRINCIPALES DE EL LIBRO ALINEACION TOTAL

Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valorescompartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillodiseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la vez que búscala transformación del personal en un equipo que demuestre que creen en la visión de la empresa.

Teniendo en cuenta el título del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que son ellos los que pueden convertir la visión de la empresa en una realidad porque si se consigue que las personas trabajen por un propósito común y líneas integradas de acción se conseguirá una alineación. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte.

Capítulo 1: La necesidad de alineación

 Ideas principales:

• Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización, además de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo proyecciones respecto a las próximas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el por qué de los cambios y restructuraciones de la empresa.

 •Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar aestablecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir la integración.

 •Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; yaqué requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral positiva.

 •Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional comoconservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de losejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creadoinseguridad entre casi todos los gerentes.

 •Al existir una fusión los clientes internos no saben hacia donde enfocar su energía; además que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas compañías y se tienden a desenfocar.

 •Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidad en el servicio.

 •Es importante encarar el problema y descubrir que había ocasionado la perdida de las dos cuentas claves de la empresa.

 •Los departamentos trabajaban independientemente y desempeñaban suspropias prioridades.

 •La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar los productos no esenciales y apalancar la tecnología como su ventaja competitiva.

 •El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva al personal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionándolas y creando nuevas alternativas.

• En la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a ese punto: 1.los departamentos no siguen las estrategias acordadas.2.No se comunican entre sí y no comparten información relevante entreellos.3.No colaboran para sobreponerse a las dificultades.

 •Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del personal tiene que estar alienadas con la estrategia.

Contextualización

De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la compañía para garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organización y dedicación del gerente hacia sus empelados y la visión de la empresa que dirige, es una guía hacia lo que podría ser una compañía posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado. Para conseguir la alienación se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo es involucrar a sus empleados donde se tenga como común tanto los propósito como la visión, que llevara a los mismos a la apropiación de la cultura corporativa que los identifica y así apropiarse de la visión de la empresa unificándola con su propia visión llevándolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los valores de la organización junto con un trabajo operativo y la vinculación de buenasestrategias se logra un procesos de alineación estratégica. En este nos muestran nos muestran cómo conseguir en una fusión de dos empresas que los empleados encajen en una sola y que los resultados sean mejores basándonos en una sola visión que se concibe tanto para la organización hasta pasar a convertirse en su propia visión. En este punto se puede hablar de alineación cuando se integran las acciones de todas las personas de la organización con la estrategia, maximizando el uso efectivo de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la organización en crear valor agregado.

Capítulo 2: Medición de la visión

 Ideas principales:

 •Alienación de la visión y la estrategia, en particular con la estrategia.

 •La visión se expone en términos medibles, porque su pueden medir su visión, podrá llevar registro del avance logrado en hacerla realidad.

 •Los indicadores de visión nos muestran los avances conseguidos en el camino.

 •Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en laejecución de su estrategia.

 •Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan una proyección de la alineación.

 •Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan general, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera se pueda ver de una forma más cercana, es decir, realizable en la medida del tiempo.

 •Es importante agregar otros conceptos a la visión en consenso con el personal de la organización.

 •Al tener analizada la visión es necesario determinar lo principal y lo secundario.

 •Es necesario establecer los indicadores con los cuales se medirían cada unode los aspectos de la visión, con el fin de evaluar y ver los resultadosobtenidos.

 •Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visión sea compartida.

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