What´s The Big Idea

What´s the big idea? Chase

2.2 Walt Disney: fantasía industrializada: crearon un icono comercial conocido mundialmente y no se quedaron solo con las caricaturas y películas, aprovecharon el éxito y lanzaron parques de diversiones y replicas en florida, asia y europa.

Walt desarrolló principios en servicios como la gestión de la experiencia total del cliente ofreciéndole parques temáticos diseñados cuidadosamente, con el entrenamiento de sus empleados en la Universidad de Disney y aprovechar los personajes para sorprender a los clientes.

2.3 Mc Donald´s: se convirtieron en la primera cadena de comida rápida y luego un símbolo de la industria americana conocida mundialmente.

Su principal acción comercial fue y es el “saber como” en las operaciones de los restaurante. El personal asesora a las operaciones de la empresa como la compra de materiales, la preparación de la comida, servicio a los clientes y multiples detalles que ellos conocen para continuar exitosamente con las operaciones del restaurante.

La alta productividad se logra gracias al entrenamiento que ofrecen a través de la Universidad de la Hamburguesa, para capacitación y comprensión de lo esencial de la hamburguesología.

La gestión científica aplicada a todas las operaciones de la empresa fue la clave del éxito, incluye: estandarizar y reducir la variedad de los productos; simplificar y automatizar los procesos; monitorear y mantener el control constante de los procesos.

2.4 economía de servicios y operaciones en la atención sanitaria: implica un desplazamiento continuo de una buena producción a una economía de servicios. Smalley y Freeman continuaron con la aplicación de la ingeniería industrial a la atención santitaria para exigir estructuras y detalles operativos para el hospital de cuidados intensivos, lavanderías y cocinas, mientras que los investigadores de gestión de operaciones trabajaron en la ubicación y la capacidad.

2.5 industrializacion de los servicios: Levitt argumentó que si las empresas dejarían de pensar en el servicio como la servidumbre y la ministración personal, que sería capaz de efectuar drástica la mejora de su calidad y eficiencia además sugirió que sustituyan tecnología y sistemas para las personas y la casualidad y se apliquen tres tipos de tecnologías - duras, blandas, e híbridos - para industrializar los servicios.

Shostack identificó características, como la intangibilidad, la simultaneidad de la producción y el consumo, y la coproducción que distinguen los servicios de fabricación, sugirió que las técnicas racionales pueden aplicar al desarrollo de nuevos servicios y describió cómo el uso de un modelo puede ayudar no sólo a comprender el proceso de creación a fin de identificar los problemas antes de que sucedan, sino también para ver el potencial de otras oportunidades de mercado y para probar la calidad.

2.6 La oferta y la demanda en las industrias de servicios: Sasser argumentó que lo que hace que las industrias de servicios distintos de los de fabricación es su inmediatez, sin embargo, el equilibrio de la oferta y la demanda de una operación de servicio no es fácil. Por eso sugiere dos estrategias básicas ''demanda persecución'' y ''la capacidad de nivel''

2.7 El modelo de contacto con el cliente: Chase sostiene que la eficacia potencial de un sistema de servicio es una función del grado de contacto con el cliente implicado en la creación del servicio. Es decir, el contacto menos directo que el cliente tiene con el sistema de servicio, mayor es el potencial de que el sistema funcione con la máxima eficiencia. Froehle y Roth combinan el modelo de contacto con el cliente y el servicio de construcción de cadena para desarrollar escalas para la evaluación de la percepción de experiencias de los clientes cuando participan en contacto con los distintos tipos de servicio

Un concepto relacionado que ha ganado importancia en los últimos años es la práctica de los servicios de desacoplamiento en el front-office y back-office de operaciones,una ventaja de la disociación de servicios es que el trabajo de back-office se puede quitar a menudo de los lugares físicos que se ocupa de los clientes y se trasladó a lugares menos costosos.

2.8 Análisis Envolvente de Datos: Las empresas de servicios a menudo tienen un gran número de instalaciones geográficamente dispersos. Este factor, junto con las dificultades para medir y cuantificar la producción, hace que la evaluación del desempeño sea dificil. Charnes desarrollaro un método eficaz para medir la eficiencia de la toma de decisiones llamado ''el análisis envolvente de datos (DEA)'', consiste en la aplicación de programadores lineales para el análisis de las entradas y salidas del proceso de toma de decisiones y define la eficiencia en términos de una relación de la suma de las salidas ponderadas a la suma de las entradas ponderadas

2.9 La clasificación de los servicios para ganar comercialización y perspicacia operativa: Dada la diversidad de los servicios, es difícil definir los principios generales sobre la gestión de las operaciones y prácticas de marketing. Lovelock propuso cinco esquemas de clasificación de servicios giran en torno a la naturaleza del acto de servicio y el destinatario del servicio, la relación con el cliente y la naturaleza de la prestación de servicios, los grados de personalización del servicio y el juicio ejercido por el personal de servicio, la naturaleza de la demanda y la oferta, y el método de servicio la entrega. Schmenner sugirió el uso de una matriz de servicio definido por el grado de interacción con el cliente y la personalización en un eje y el grado de intensidad de trabajo por el otro. Dando lugar a cuatro clases de servicios: servicio de fábrica, taller de servicio, servicio de masas y de servicios profesionales.

2.10 Modelo de Gap de la calidad del servicio: los clientes evalúan la calidad del servicio en base a la diferencia entre el servicio esperado y la prestación de servicios percibida. Los investigadores desarrollaron SERVQUAL, un instrumento de la encuesta que se ha utilizado ampliamente en la medición de la calidad del servicio. Consta de 22 artículos con preguntas que se refieren específicamente a uno de cada uno de los cinco grandes de la calidad del servicio dimensiones; fiabilidad, capacidad de respuesta, la garantía, la empatía y tangibles. La puntuación utiliza una escala de 7 puntos de ''muy de acuerdo'' a ''muy en desacuerdo''

2.11 El marco de la visión estratégica de servicio: Heskett propuso un "marco" de la visión estratégica

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