ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Una evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

En los volátiles tiempos actuales, adaptarse y cambiar es a veces la única forma de tener éxito. Lo raro es que un proyecto se implemente de acuerdo con un diseño original preestablecido y fijo.

Por esto su evaluación debe incorporar el valor de la flexibilidad de adaptarse, para reducir el impacto de las malas noticias y para ampliar el beneficio de las buenas.

Flujo de caja para la primera planta de laminado fino de Nucor.

Si el proyecto no es exitoso, es mejor ponerse colorado una vez clausurándolo, que veinte años amarillo aceptando sus pérdidas. Y si lo es, probablemente convenga ampliarlo para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento rentable.

Una buena evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.

SIN VENTAJA COMPETITIVA

No incorporar el valor de la opción de crecer implicaba en el caso de Nucor dejar fuera de la evaluación la consideración estratégica más importante. Analicemos la evaluación del proyecto de Nucor de 1987, consistente en la construcción de una planta en Crawfordsville (EE.UU.) para fabricar 850.000 toneladas al año de acero mediante un proceso pionero de “laminado en fino”.

Nucor es una miniacería estadounidense que fabrica acero a partir de chatarra. Es un ejemplo clásico de una empresa rentable en una industria mala. Gracias a sus bajos costos, ha sido capaz de crear importante valor en la industria del acero, una de las de menor rentabilidad promedio en los EE.UU.

El proceso de “laminado en fino” había sido desarrollado por SMS Schoelmann-Siemag, empresa alemana líder en el diseño de equipos convencionales de fundición y laminado.

Este proceso permitía fundir y laminar el acero en placas de 2 pulgadas de grosor, en lugar de las entre 8 y 10 pulgadas habituales, reduciendo así los requerimientos posteriores, de mano de obra, energía y equipos, para obtener láminas de una décima de pulgada.

La decisión de realizar este proyecto era irreversible y, por lo tanto, estratégica. No sólo involucraba una inversión sobre US$ 300 millones, cuando el patrimonio total de Nucor era alrededor de US$ 400 millones, sino que también era especializada a la estrategia de Nucor. La inversión no era recuperable si la planta no funcionaba.

El acero producido por esta planta estaba destinado a reemplazar al de las acerías menos rentables de la industria, las integradas no modernizadas que estaban operando con utilidades prácticamente nulas.

Respecto a estas acerías integradas, la planta de Nucor tenía una desventaja por diferenciación. El producto de Nucor era de menor calidad, por lo que se estimaba que se vendería a un precio US$ 36,6/tonelada más bajo.

Como las acerías integradas no modernizadas tenían rentabilidades nulas,

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