AMARU CAP17-23

CAPITULO 17

PROCESOS DE ORGANIZACIÓN

Proceso de organización

Consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas.

• Analizar los objetivos y el trabajo a realizar

• Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios mas apropiados para alcanzar los objetivos

• Definir las responsabilidades de la realización del trabajo

• Definir los niveles de autoridad

• Diseñar la estructura organizacional

División del trabajo

Proceso por el cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. Permite a las organizaciones lograr objetivos complejos.

Identificación de las unidades de trabajo: Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más objetivos.

Denominación de las unidades de trabajo: Departamento es una denominación genérica; se les puede llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o áreas. Esos nombres son arbitrarios.

Definición de responsabilidades

Son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo.

Cargo: Menor unidad de trabajo de una organización que consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar una persona (ocupante del cargo). A los cargos que tienen más de un ocupante se les llama posiciones.

Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o profesión del ocupante).

Su contenido especifica las tareas o responsabilidades (llamadas también funciones del cargo).

A la relación de las responsabilidades de un cargo se le llama descripción de un cargo.

Autoridad

Derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. Implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compañía o a organizaciones.

Atribución de autoridad dos conceptos: jerarquía y amplitud de control.

Jerarquía: La autoridad se divide verticalmente en niveles. Las de nivel superior con mayor jerarquía que las de nivel inferior. Gerencia tres niveles jerárquicos: Ejecutivos, Gerentes intermedios y supervisores o equipos autodirigidos.

• Alta administración. Parte superior de la jerarquía (Director, Dir. Ejecutivo y Presidente). Con autoridad sobre todos los demás gerentes. Sólo arriba de ellos los consejos, o accionistas de la empresa.

• Gerentes intermedio. Responsables de la coordinación de los departamentos, divisiones o gerencias. Transforman los objetivos de la alta administración en objetivos específicos, definen y movilizan los recursos y controlan la realización de las actividades. Cuidan las funciones de la organización: producción, finanzas, marketing y recursos humanos.

• Supervisores o equipos auto dirigidos. Responsables de la realización de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes.

Amplitud de control: Es el número de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las que tiene autoridad o supervisa. Dos principales situaciones:

• Estructura achatada. Un gran numero de subordinados por jefe y un pequeño numero de jefes.

• Estructura aguda. Un gran número de jefes y un pequeño número de subordinados por jefe.

Centralización y descentralización de autoridad

Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o pocas personas es una organización centralizada. La situación opuesta en la que el poder de decisión está distribuido es descentralización. La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos.

Delegación entre personas: Entre más tareas y mayor poder de descicion se transfieran a una persona, más autonomía tendrá esta. Esta permite que un administrador supervise a más individuos.

Descentralización: La delegación de atribuciones y de autoridad se realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a otra.

Estructura organizacional y organigrama

Es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades.

Diseño del organigrama:

• División del trabajo y definición de responsabilidades.

• Autoridad y jerarquía.

• Comunicación y coordinación.

Línea y asesoría: En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el nivel inferior. Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesoría es la comunicación social.

CAPITULO 18

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organización funcional

Consiste en dividir tareas entre bloques de trabajo (departamentos). Se basa en los criterios de departamentalización. Una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajo de la empresa por especialización. Consiste en atribuir a cada unidad de trabajo la responsabilidad de una función organizacional: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, etc.

Aplicaciones del modelo funcional: Este es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeños y ofrecen solo un producto o servicio. Problema básico que debe resolverse: fabricar y vender un producto o prestar un servicio a un tipo específico de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado.

También lo utilizan empresas grandes que presentan las siguientes condiciones:

• Pequeña diversificación tecnológica o de productos (mínima variedad de productos o fabricación de todos con la misma tecnología básica)

• Ejecución de operaciones en una misma área geográfica

Características de la organización funcional:

• El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización y certeza de que las actividades están orientadas hacia la misión

• Pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades. Las tareas están muy bien definidas

• La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante actualización de la competencia técnica

• Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especialización: las funciones se van sub dividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados

Organización territorial

Atribuir a cada unidad de trabajo un territorio (parte del mapa). Este criterio lo utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía.

Aplicaciones del modelo territorial: Puede ocurrir tanto en el primer nivel jerárquico, inmediatamente abajo del administrador principal, como en niveles inferiores. Se utiliza en el primer nivel jerárquico cundo hay una gran dispersión geográfica de todas las actividades. En este caso cada territorio se convierte prácticamente en una empresa distinta.

Características del modelo territorial:

• La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad regional y en el conjunto

• Los administradores y empleados de cada región se convierten en especialistas en sus respectivos territorios

• Con el crecimiento pueden aparecer disfunciones. Se corre el riesgo de que las unidades regionales se vuelvan tan independientes unas de otras y respecto de la administración central que las funciones tiendan a ser redundantes. La organización en su conjunto puede volverse ineficiente

• Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones, la organización podría tener dificultades para decidir si su administración debe ser centralizada o descentralizada

• Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden desempeñarse en cada una de las regiones o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal

Organización por producto

Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma individual. La responsabilidad se divide usando el producto o servicio como criterio

Aplicaciones de la organización por producto: Puede usarse en empresas industriales (y comerciales)

Características de la organización por producto:

• A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean necesidades específicas. La organización por producto es capaz de atender las necesidades específicas de planeación, fabricación y distribución de los diferentes productos y servicios

• La preocupación por el producto y sus necesidades específicas estimula la mejora continua y la innovación

• Puede haber una tendencia a abandonar la innovación

• la organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las necesidades de los clientes

• las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden encontrarse dentro de los departamentos responsables de los productos, o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal

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