ANALISIS CUELLO DE BOTELLA

ANALISIS CUELLO DE BOTELLA

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INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

INGENIERIA INDUSTRIAL 2019

Contenido

1.        INTRODUCCIÓN        3

1.1.        OBJETIVO PRINCIPAL        4

1.2.        OBJETIVOS SECUNDARIOS        4

1.3.        CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR        4

Cronograma actualizado        5

CUELLOS DE BOTELLA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA        5

POR QUÉ SE FORMA UNA COLA        5

Causas de variabilidad        8

Tiempo de cola        9

BIBLIOGRAFÍA        10

ANEXOS        11

1. INTRODUCCIÓN

En los sistemas de producción de cualquier empresa es muy cotidiano encontrar procesos que funcionan más despacio que otros, lo cual permite que se presente cierto desequilibrio en el sistema afectando la productividad de la compañía; este tipo de novedad se conoce como cuello de Botella, esto debido a que en este punto el proceso se hace lento por acumulación de trabajo. La necesidad de este proyecto surge de estudiar estas novedades y como las mismas afectan el funcionamiento de algunos procesos cruciales para la compañía.

Gran parte del éxito de este trabajo está enfocado en Aplicar los conocimientos adquiridos tanto en cuellos de botella como en tiempos de colas, basados en su totalidad en estudios estadísticos realizados a bases de datos de los tiempos de fabricación del circuito expresado en etapas como: Preparación de la oblea, Oxidación, Difusión, Metalización, Fotolitografía y Empacado.

Basaremos este estudio en hallar los tiempos de cola, tiempos de los ciclos y por último el cuello de botella de cada una de las etapas protagonistas en el proceso de fabricación e indicaremos como cada uno de esto afecta el proceso en general materializado al final en una serie de recomendaciones y conclusiones que permitirán a la compañía tomar las decisiones correctas.

1. OBJETIVO PRINCIPAL

Realizar un análisis competitivo que identifique claramente la importancia y el impacto que generan los cuellos de botella en las organizaciones y el por qué es tan vital realizar un buen control de este, eliminando desperdicios industriales que afectan la productividad de las organizaciones, analizando la manufactura de circuitos electrónicos que son el caso de estudio.

1. OBJETIVOS SECUNDARIOS

• Implementación y aplicación de cronogramas (Proyect) establecidos de manera eficiente que contribuyan a la implementación de una fuerza de trabajo con el fin de analizar las oportunidades de mejora en las diferentes áreas de procesos de estudio.
• Hacer buen uso de las herramientas para realizar los cálculos y analizar los tiempos de procesos en la manufacturación de un producto teniendo en cuenta los tiempos entre ciclos y eficiencias de cada tarea, dentro de la entrega del producto final analizando la variabilidad y causas de los cuellos de botella, Identificándolos en la línea del proceso de producción que más impactan la manufactura en el caso analizado de los circuitos integrados.
• Analizar y cuantificar la variabilidad verificando tiempos de cola, ciclo y estados de servicio en los cuellos de botella generados en el proceso de manufactura de circuitos integrados.

1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR[pic 2]

Cronograma actualizado [pic 3]

CUELLOS DE BOTELLA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

La teoría de los cuellos de botella fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt (físico israelí) en los años 80´s y se basó en el fenómeno de que los procesos de cualquier ámbito solo progresan a la velocidad del paso más lento. Es Decir, el sistema se va a mover al ritmo que le permita el flujo más lento del proceso. Siempre que se logre corregir el flujo lento, el siguiente cuello de botella se va a presentar en la siguiente estación inmediata, nunca se va a lograr que el sistema opere en su máxima capacidad; entonces, los embudos siempre van a existir en el sistema, y como tal la teoría de los cuellos de botella nos enseña a aspirar a una mejora continua. Estos embudos se presentan por varios factores, incluidos: Falta de materiales, falta de capacitación al personal, desinterés administrativo o fallas en almacenamiento.  

POR QUÉ SE FORMA UNA COLA

Las causas fundamentales que hacen inevitable la aparición de una cola son dos, que pueden presentarse en forma combinada. Una es que la capacidad de los servidores activos sea menor que la demanda requerida; las acciones requeridas para enfrentar este tipo de colas no presentan ninguna complejidad, y se delinean más abajo. La otra causa posible se relaciona con la variabilidad de la llegada de clientes o con la variabilidad de los tiempos de servicio, o con ambas simultáneamente; colas producidas por esta causa representan un desafío de diseño y gestión.

La capacidad es menor que la demanda

Durante todo el tiempo en que la demanda sea mayor que la capacidad del servicio, no solo existirá una cola, sino que además ésta será cada vez mayor. Hay solamente tres formas de terminar con una cola generada únicamente por esta causa.

1. La primera alternativa es incrementar la capacidad en forma significativa para compensar la demanda adicional. El ejemplo típico es la asignación de recursos extraordinarios al estilo taskforce para acabar con el retraso. Adoptar esta alternativa lleva implícito que la existencia de esta cola no es tolerable para por lo menos uno de los dos involucrados la organización de servicios y los clientes. Uno de los problemas a resolver es el costo del aumento brusco de capacidad; las organizaciones no suelen disponer de recursos ociosos disponibles para entrar en acción. Posiblemente este tipo de opción sea más justificable en tanto la ocurrencia de la cola sea esporádica; si la situación se presenta en forma frecuente, la solución deberá ser también permanente.

2. La segunda alternativa es no hacer nada. Si la demanda se reduce naturalmente al cabo de cierto tiempo, la cola crecerá más lentamente; si la de manda eventualmente cae por debajo de la capacidad, la cola comenzará a reducirse. Esta opción implica una interesante (pero no por ello menos usual) falta de consideración hacia el cliente o usuario del servicio. La existencia de servicios alternativos o de niveles mínimos de calidad de servicio requeridos, son las únicas presiones externas que pueden ayudar al cliente que espera en estas condiciones.

3. La tercera alternativa es una variante de la anterior, y consiste en truncar la demanda artificialmente. Conceptualmente, implica una falta de consideración hacia el cliente mayor incluso que en el caso anterior. El caso más típico de es el de los 200 números por día. Por ejemplo, para justificar el no haber votado en el último referéndum (en este caso por estar ausente del país). La directiva era concurrir a determinadas oficinas con la documentación correspondiente, lo suficientemente temprano como para capturar uno de los 200 números que disciplinaría la demanda del mismo día. ¿Qué sucede si uno llega tarde y ya no quedan números? Pues vuelve a intentarlo al día siguiente… La belleza de este criterio es que mantiene tranquila la conciencia de quien organiza las operaciones: si hay capacidad para servir a 200 personas por día, la demanda se limita a 200 personas por día… perfecto. Al ignorar la demanda total que se interesa por el servicio, se evita tener que considerar siquiera la primera alternativa (asignar recursos extraordinarios). Y al mismo tiempo, impide que el potencial cliente del servicio conozca al menos su posición en la cola oculta, la que queda fuera de los 200 números.

Variabilidad en demanda y servicio

Si fuera posible hacer que los clientes se presenten para ser atendidos a intervalos predeterminados y conocidos, y el tiempo necesario para procesar el servicio también pudiera ser fijado previamente, y la capacidad del sistema fuera tal que la llegada de un nuevo cliente coincide con el final de la atención del cliente anterior, no habría colas. Un ejemplo puede ser una sala de consulta de un psicólogo: por un lado los clientes respetan la puntualidad de la cita, y por el otro, el profesional da la sesión por terminada exactamente en el tiempo estipulado. Si cualquiera de ambos fenómenos la llegada de clientes y el tiempo de atención dejan de ser regulares y conocidos, será imposible hacer coincidir la llegada de un cliente con la liberación de un servidor. Pero, y si conociéramos la tasa promedio a la que llegan clientes, o el tiempo promedio de servicio, ¿no sería igualmente posible de todas formas eliminar la cola? Estos parámetros, junto a medidas de la dispersión proporcionan un conocimiento probabilístico sobre el fenómeno, que puede servir para calcular y ajustar las condiciones del servicio. Pero no es suficiente para predecir los tiempos de llegada y atención para cada cliente individual. Para estar en una situación como la del consultorio psicológico, es necesario un conocimiento determinístico, o sea, saber exactamente la frecuencia o programación de llegadas de clientes, y los tiempos de atención. Intente pensar en ejemplos de servicios y verá que en prácticamente ninguno se verifican estas condiciones.

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