ANALISIS DE LA EMPRESA BARBER CARDIOSYSTEMS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

Unidad de Producción de Bienes y Servicios

[pic 1]

ANALISIS DE LA EMPRESA BARBER CARDIOSYSTEMS

CURSO:

Gerencia Organizacional

DOCENTE:

Abog. Suan Luis Quiroz Molina

PRESENTADO POR:

• Ccama Arotaipe, Julio Cesar  
• Cueva Castillo Jefrey Josthin
• Lima Chalco, Karol Madeleine
• Lipe Rojas Raquel Yamilet
• Quispe Huanca, Milagros
• Sellerico Condori, Yanina
• Solis Llerena, Miguel Ángel

AREQUIPA – PERÚ

2022

ANALISIS DE LA EMPRESA BARBER CARDIOSYSTEMS

1. INTRODUCCIÓN

Barber Cardiosystems es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de Balones de Contrapulsación Intraaórticos (BCIA), Dispositivos de Asistencia Ventricular (DAV) y catéteres cardiacos no reutilizables. Fue fundada en 1978 por David Barber para poder comercializar estas tecnologías que fue desarrollando como docente en la Universidad de Monash  en Melbourne, Australia.

Barber Cardiosystems durante cuatro décadas se convirtió en una de las doscientas empresas de dispositivos médicos más importantes a nivel mundial, a comparación de otras empresas, Barber se caracterizaba por ser una empresa independiente en la fabricación de dispositivos médicos, equipos de diagnósticos y de imagenalogia de Australia.

Barber Cardiosystems vendía sus productos a menor costo en comparación a sus competidores; otra de sus características es que desarrollaba un buen ambiente laboral con sus empleados y esto se evidenciaba en su buena venta y producción (Myers, 2019).

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN EL QUE COMPITE BARBER CARDIOSYSTEMS Y DESAFIOS EN EL MERCADO QUE ENFRENTA.

Barber Cardiosystems es una empresa independiente que se dedica a la fabricación y comercialización de dispositivos médicos, equipos de diagnósticos y de imagenalogia de Australia principalmente comercializa: Balones de Contrapulsación Intraaórticos (BCIA), Dispositivos de Asistencia Ventricular (DAV) y catéteres cardiacos no reutilizables.

1. ANÁLISIS COMPETITIVO

• Precios. Los precios de los productos de Barber Cardiosystems varía entre un 5% y un 10% en precios más bajos que los de sus competidores. 

• Diferenciadores: Barber Cardiosystems  Fabrica Productos acorde a las nuevas tecnologías, productos de calidad y a menor costo en comparación a sus competidores. Los empleados tienen una buena comunicación y ambiente laboral y esto hace que ellos puedan producir productos de calidad
• Puntos fuertes: La competencia en el mercado de Barber Cardiosystems tambien producen los mismos productos o similares a la empresa, la competencia hace que los competidores puedan elaborar sus productos con insumos de menos precio, incluso Barber tuvo una nueva competencia en lo que es el precio de los dispositivos DAV.
• Puntos débiles: La buena relación con nuestros trabajadores es muy favorable para la producción de cualquier empresa, los incentivos a los trabajadores motivan a un mejor desempeño laboral. 
• Geografía: Barber Cardiosystems vendía sus productos a Hospitales privados y a otros operadores por el gobierno de Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, y la mayoría de los países Asiáticos; la mayor parte de ventas se realizaba en línea.

Respecto a las empresas que competían con Barber están las compañías de tecnología médica más grandes del mundo pero ninguna de ellas ofrecía tantos dispositivos mecánicos como catéteres.

• Cultura: Barber Cardiosystems Fue fundada en 1978 por David Barber, existía gran satisfacción de sus empleados ya que recibían incentivos monetarios, reconocimientos por su gran desempeño laboral, respecto a su cultura organizacional Barber tenía una estructura de gestión sencilla con no más de tres niveles: Empleados de primera línea y los altos ejecutivos; se mantenía una cultura de pequeña empresa donde se minimizaban las distinciones de estatus entre ejecutivos, gerentes y empleados de línea. Los empleados tenían la libertar de opinar para las mejoras de la compañía, lo cual era beneficioso. A comparación de la competencia que solo se ofrecía bonos a los altos ejecutivos mas no a los empleados de línea.
• Reseñas de los clientes: Los competidores ofrecían productos iguales o similares a los de Barber pero a precios más altos de entre 5% y un 10% en comparación a los precios de Barber. La empresa capacitaba a sus trabajadores incluso les paga cursos en tecnología médica y esto hacia que los empleados puedan asesorar a los clientes pues eso es lo que agrada a la hora de adquirir un bien.  

1. TIPOS DE COMPETIDORES

Competidores directos: Empresas que venden productos iguales o  similares a los de Barber Cardiosystems a los mismos clientes, como los Catéteres de línea y DAV a menor precio.

Competidores indirectos: Empresas que ofrecen productos iguales o similares a Hospitales públicos.

Competidores terciarios: Empresas que ofrecen productos similares de alta tecnología a nivel mundial.

1. ANÁLISIS LAS OPERACIONES DE BARBER CARDIOSYSTEMS

FABRICACION:

• En el proceso de fabricación podemos encontrar que en su mayoría de operaciones son semiautomáticas, fomentando también el mantenimiento autónomo ya que los operarios tienen conocimiento de los equipos y su sistema de funcionamiento. [pic 2]
• Así mismo podemos encontrar que la calidad va de la mano con la producción, ya que la motivación que tienen ellos para poder lograr los trabajos y poder así obtener beneficios económicos como bonos que podrían disminuir o perder al reprocesar elementos de manera innecesaria.
• Cómo se ve reflejada por la producción de los mismos entonces cada trabajador pone lo mejor de sí para poder lograr resultados óptimos.
• Referido a fomentar un trabajo equitativo los operarios rotan en los distintos puestos que se requieren en la producción para que todos conozcan y también estén capacitados para poder realizar cualquier trabajo operativo que sea necesario, eliminando así la contratación de mano de obra temporal y generando en los trabajadores con una antigüedad significativa compromiso y baja rotación de personal.[pic 3]
• También se alinea con los objetivos de la empresa en cuanto la mejora no es de arriba hacia abajo, si no, parte de las personas como los operarios los que están en contacto directo con la fabricación los qué proponen los cambios y mejoras necesarias reflejándose así la mejora continua y también bien se evidencia una igualdad en oportunidades porque los trabajadores nuevos aportaban tanto como los trabajadores antiguos, sintiendo que son escuchados.

      COMERCIALIZACIÓN

• En cuánto la comercialización podemos ver que esto se trata de ventas directa donde el personal que también ha laborado durante bastante tiempo tiene una gran ventaja competitiva frente a los demás vendedores de la competencia, ya que estos vendedores tienen conocimiento y experiencia en el cuidado de pacientes cardíacos y algunos tienen títulos de tecnología cardiovascular lo cual facilita demostraciones apoyos y capacitaciones hacia los clientes. 
• Sumado a ello hay trabajadores que lograron “ascender” de la parte operativa de producción hacia el área de ventas, fomentando así que se genere un clima de incentivo y una línea de carrera dentro de la empresa como mejoras significativas en la parte económica que si bien aquí también podemos observar que el base es más bajo sin embargo si ellos tienen una bonificaciones que según a la eficiencia y ventas el logran tener un sueldo bastante significativo además de tener objetivos trimestrales donde ellos mediante el uso de aplicativos de sistemas (mejora continua y tecnología) de gestión como el CRM y el ERP lograron facilitar y reducir documentación necesaria para así optimizar el tiempo de atención enfocarse en las metas y lograr los objetivos deseados. [pic 4]

ADMINISTRACIÓN

• Con respecto a la administración, el personal de Recursos humanos,  de contabilidad, Informática y compras, se mantenían en números al mínimo.
• Los costos de venta, los costos generales y costos administrativos, estaban por muy debajo del promedio de la industria del 36% de los ingresos.
• La fábrica y la gente buscaban formas de aumentar productividad eliminando tareas innecesarias, manteniendo controles y niveles de servicios adecuados.
• El costo era un factor primordial para todas las decisiones tomadas por el departamento de gastos generales.
• Las computadoras se reemplazaban cada 7 años, en lugar de hacerlas cada 4 o 5 años.
• Cuando un contable se jubilaba, esa actividad se distribuía el resto del personal que quedaba.
• Los gerentes y el personal trabajaban en cubículos muy organizados q contaban con salas de reuniones privadas.
• Contaba con un área de recepción pobremente amueblada con diseño sencillo y sin alfombras, y el estacionamiento no tenía espacios reservados.

DESARROLLO DE PRODUCTOS.

• Los dispositivos de médicos, poseían un ciclo de vida 18 meces aproximadamente.
• El desarrollo de los BCIA y los catéteres se producían a una reducida velocidad.
• Barber mejoraba sus productos de acuerdo a nuevas tecnologías y componentes,  siguiendo los pasos de la competencia, llegando a ser líderes en  el desarrollo de la capacidad  de monitorización en línea de la presión arterial y el gasto cardiaco, eso les puesto por delante de sus principales competidores durante un tiempo, pero cuando se quedaban atrás se aseguraban de alcanzarlos rápidamente.
• Barber gastaba en un 40% menos en investigación y desarrollo en el 2018,  a comparación de otras industrias.
• La empresa contaba con el desarrollo de nuevos productos para tratar afecciones cardiacas adicionales, que ampliarían    su gama de productos.
• Los expertos de fabricación colaboraban utilizando un enfoque de diseño integrado, que no solo reducía el tiempo de desarrollo sino que también reducían los costos,  optimizando los recursos. Estos resultados habían permitido reducir sus gastos en I +D en los últimos años. Conservando su capacidad para mantenerse a la altura de otros líderes del mercado.
• Barber-Collins verificaba todos los costos de los nuevos productos y modificaciones, antes de aprobar su producción.

...