ANALISIS INTERNO CON MODELO 7S MCKINSEY

Universidad APEC

UNAPEC

Escuela de Graduados

Maestría en Gerencia y Productividad

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Asignatura: ADMINISTRACION DEL CAMBIO / PMA-603

Facilitadora: Rosa Inés Medina Morillo

                Tema:

ASIGNACION TEMA III: ANALISIS INTERNO CON MODELO 7S MCKINSEY.

Santo Domingo, D.N.

20 de octubre de 2019

Resumen

La Asociación Popular de Ahorros y Préstamos ejecutó grandes cambios en materia tecnológica, los cuales no resultaron favorables inicialmente. Este ensayo muestra el impacto del nuevo sistema de core bancario de APAP a la luz del modelo de las 7S planteadas por la compañía consultora McKinsey. Se presenta de qué manera un cambio tecnológico puede afectar la estructura organizacional de la empresa, sus estrategias, el estilo, sus valores y habilidades, el sistema en sí y todo el personal. Finalmente, cada miembro del grupo concluye brevemente a partir de sus consideraciones para con este caso.

Introducción

Las organizaciones hoy en día cuenta con un sin número de recursos, sin embargo, por más que se esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos y aunque utilicen sus recursos de la mejor manera posible, suelen fracasar en el logro de sus objetivos y estrategias.

Es muy frecuente ver como las empresas se enfrentan a grandes dificultades  cuando implementan cambios en sus procesos con la finalidad de lograr sus objetivos estratégicos y alcanzar una mejor posición competitiva. En cuanto a esto, McKinsey brinda una propuesta que permite lograr que las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las “Siete S”, el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una organización.

Con el siguiente análisis, evaluamos el modelo de la  “Siete S” respecto al proceso de implementación de una plataforma tecnológica para el sistema financiero de la Asociación Popular de Ahorros (APAP). La puesta en marcha de este sistema bancario llamado T24, tenía como objetivo agilizar los procesos de atención al cliente y elevar los niveles de calidad de servicios de la entidad (Diario Libre, 2008).

El proceso inicio en el año 2008 y no fue hasta el 2015 que se pudo implementar, debido a los diversos obstáculos y problemáticas que veremos en el desarrollo de este documento.

Elementos que componen el modelo de las 7's de McKinsey aplicado al cambio de plataforma de Core bancario a T24 en APAP

La incorporación de la nueva plataforma sustituye el antiguo sistema tecnológico de la entidad, con la finalidad de ajustarlo a los cambios y requerimientos del negocio financiero. Dicha implementación de la nueva plataforma forma parte del proceso de revisión y planeación estratégica que la entidad inició en el 2006 y que ha generado cambios importantes en las áreas de operaciones y tecnología, financiera, negocios, auditoría, recursos humanos, riesgos y cumplimiento.

La principal necesidad de cambiar de sistema es que en la anterior plataforma cada producto tenía un sistema diferente, la emisión de reportes era descargada desde el área de TI sin contar con un sistema que enlazara las informaciones. Con el Core T24 los sistemas estarían unificados, quedando todas las  informaciones de los productos en una misma plataforma.

Estrategia:

• Los líderes a cargo de la implementación no previeron las problemáticas que más adelante surgieron.
• La organización tuvo que invertir más recursos, pues el proyecto tomó más tiempo del planificado.
• Con la implementación del nuevo sistema, los objetivos del área de negocios a nivel de captación y colocación no alcanzaron sus metas en un margen de tiempo de aproximadamente 6 meses.
• El fallo en el sistema nuevo provocó que las áreas operativas cambiaran sus tácticas para poder lograr los objetivos.
• Debido al déficit y el impacto negativo, la organización tuvo que esperar un margen de dos años para establecer nuevas estrategias (misión, visión y valores) y con ello cambios en todas las áreas para cumplir dichas estrategias.
• Recorte de presupuesto para superar las pérdidas.
• Pérdida de clientes por la lentitud del sistema, largo tiempo esperando hacer una transacción y en ocasiones no se podía realizar.
• Percepción negativa del entorno sobre la empresa, ya que, los clientes estaban asumiendo que el banco estaba en quiebra y que por dicha razón no se les brindaba el servicio cuando lo requerían. 

Estructura:

• A raíz de las diversas situaciones que surgieron con la implementación del nuevo sistema, APAP realizó cambios en la estructura como una nueva táctica para cumplir las estrategias.
• Se integraron equipos externos, expertos en el manejo de la nueva plataforma para dar soporte a las problemáticas surgidas.

Sistemas:

• Los procesos internos perdieron el control debido a que la nueva plataforma no era compatible con muchos de los sistemas actuales, por lo que se tenía que realizar los reportes manuales.
• Su implementación fue de manera abrupta, ya que el banco no preparó un plan de contingencia para que el servicio al cliente no se afectara con largas filas, debió haber un sistema manual instituido para que el servicio no se detuviera.
• El personal contratado para ayudar con el desarrollo de la plataforma renunció cuando salió en producción T24, lo que provocó un retraso en el desarrollo de las fases del sistema y en la resolución de los inconvenientes surgidos no esperados.
• Los sistemas colapsaban constantemente y tardaban horas en restablecerse.

Estilo:

• El manejo del cambio de cultura no fue el adecuado, lo cual trajo un patrón de trabajo sin compromiso del personal, con falta de un liderazgo participativo
• El personal se sentía desmotivado por:

• Suspender las vacaciones durante la implementación.
• No se realizaban actividades de integración.
• Se despidieron líderes de la alta gerencia, lo que creo incertidumbre.
• Las actividades interdepartamentales de integración y motivación fueron suspendidas con el recorte del prepuesto

• Dentro de los nuevos planes estratégicos, así como la visión de un cambio de cultura, trajo consigo la desvinculación de empleados que tenía más de veinte años.  
• Con el cambio de estructura y enfocado a las nuevas estrategias, también se modificaron los procesos y procedimientos de la forma de trabajar.
• Se contrataron expertos en Lean Six Sigma para implementar entrenamientos desde la alta gerencia hasta el personal técnico.
• Los procesos claves que antes no se medían ni tenían indicadores de desempeño, fueron incluidos en pequeños proyectos de mejora bajo el esquema de Six Sigma.
• Se realizaron actividades continuas en los que los colaboradores tenían que saber y conocer la nueva misión, visión y valores.

Personal:

• El fracaso en las estrategias del proyecto trajo el despido de algunos líderes que representaban la alta gerencia responsable del proyecto.
• Un alto porcentaje de colaboradores claves del proyecto se sintieron fracasados, agotados y desmotivados por el proceso, por lo que pusieron fin a su contrato de trabajo.
• Las vacaciones fueron suspendidas hasta que no se estabilizara el sistema, aun así, había que trabajar tiempo extra incluyendo los fines de semanas para dar soporte a las áreas operativas.
• Contratación de personal desde la alta gerencia hasta el personal técnico, a raíz de los cambios de estructura enfocados a la nueva misión y visión.
• Reubicación de colaboradores cuyas actividades fueron sustituidas con la nueva plataforma.
• Capacitación y actualización de personal en nuevas herramientas, tendencias, estrategias y acciones.
• Vinculación de alta gerencia con estrategias y herramientas de marketing digital.
• Equipos comprometidos y conscientes del aporte y gestión de marketing.

Habilidades:

• Previo al proceso de implementación fueron programados talleres y capacitaciones para las diferentes áreas operativas que estaría manejando la nueva plataforma. También se hicieron varias pruebas los cuales requerían larga jornada laboral e incluso los fines de semanas.
• Enfocado en las nuevas estrategias y el cambio de estructura se contrataron personal con conocimientos de marketing digital, estrategia y medición de resultados.
• También se buscó nuevos talentos con capacidad de análisis estadístico, matemático y financiero de resultados.
• Habilidades para diseño y control de proyectos enfocado a la cultura lean Six Sigma.

Valores:

• Los valores que existían al momento de la salida de T24, no estaban siendo aplicados puesto que el personal estaba desmotivado por todo lo descrito en los puntos anteriores. Sobre todo, el cliente no percibía esos valores, ya que no estaba recibiendo un buen servicio.
• Frente a los nuevos retos de enfrentar la problemática que surgieron en los diferentes ámbitos, la organización tuvo que trabajar en definir nuevos valores enfocados a las estrategias, misión y visión definidas a fin de recuperar la confianza de clientes nuevos y existentes.
• También en la contratación del personal se evaluaba su tendencia, personalidad, principios y visión compatible con la organización.
• En la evaluación de desempeño se incluyeron la valoración de los valores.
• El área de recursos humanos junto a la alta gerencia llevó a cabo diferentes actividades para involucrar y motivar a los colaboradores a modelar los nuevos valores, como pauta para la estrategia del cambio de cultura.

Conclusiones

Dado que uno de los objetivos del modelo de la 7s de Mckinsey es definir los errores que tuvo el proyecto con respecto a su planeación estratégica, y que de acuerdo al problema observado puedo resaltar que el Proyecto T24 necesitaba un cambio en sus planes estratégicos.  

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