Birkenstock apunta muy alto

BIRKENSTOCK APUNTA MUY ALTO"

Desde 1990, Margo Fraser, fundadora y directora general de Birkenstock Footwear Inc., ha contem­plado el crecimiento registrado por su empresa, que ha sido explosivo. Los ingresos para 1992, del orden de 50 millones de dólares, aumentaron 50 por cien­to en comparación con los de 1991, que subieron 40 por ciento en comparación con los de 1990. Aunque la locura por la conciencia de la salud que se regis­tró en Estados Unidos en los años noventa, que ha producido una aceptación general de valores que antes pertenecían a la contracultura, explica parte del éxito inmenso de la empresa, no se puede pasar por alto que Birkenstock haya delegado facultades en los empleados.

La compañía, con sede en Novato, California, es importadora exclusiva de las sandalias "Birken­stock" de Alemania. Las Birkenstock son, de hecho, sandalias con aspecto de zuecos, con entresuela de corcho, para meter los pies. Estos zapatos, en oca­siones llamados "zapatos para pies perezosos", pues el usuario sólo tiene que meter el pie, sin atar ni abotonar nada, ahora se presenta en diversos mode­los y colores. En Alemania, la familia Birkenstock había fabricado los gesundheitschuhe —zapatos or­topédicos— durante casi dos años, cuando Faser los "descubrió" a mediados de loa anos sesenta. Hoy, que la generación del baby-boom está cada vez más interesada en la comodidad, las sandalias no sólo son para los tipos Barkeley. Whoopi Goldberg y Ma­donna se cuentan entre las famosas que los usan.

Birkenstock manifiesta respeto por sus emplea­dos. "Como ocupamos mucho tiempo de la vida de nuestros empleados, queremos apoyarlos algo más que satisfacer sólo sus necesidades mínimas, por ejemplo un seguro de gastos médicos mayores", dice Pischke. "Los empleados contribuyen con una par­te importante de sí mismos a nuestra organización; nosotros debemos contribuir a su calidad de vida”

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Por consiguiente, los beneficios se han ampliado y ahora incluyen cursos para la tensión de los ge­rentes y un programa general de ayuda para los empleados, así como asesoría financiera.

Al mismo tiempo, la gerencia de la compañía no sólo involucra a los empleados, sino que los hace participar en forma activa. Les delega facultades. En enero de 1993, Birkenstock contrató a un capacitador profesional para que organizara a los emplea­dos en equipos y les enseñara a aprovechar dichos equipos al máximo. Después, en marzo, los gerentes crearon un consejo asesor para la capacitación, con el propósito de detectar campos específicos que necesitaban mejoras. Ahora, los equipos trabajan dentro y entre muchos departamentos.

En Birkenstock, el concepto de delegar facultades no es nuevo. Ya en 1989. Un gerente de mercadotecnia de la casa fomentó la creación de una "equipo de trabajo con eco", de 12 miembros, con representación de todos los departamentos. Esto ocurrió cuando el miembro de Un departamento se dirigió al gerente con la idea de que Birkenstock podía lograr más en el campo de la conciencia ambiental. La compañía ya había abrazado una amplia gama de este tipo de prácticas. Empero, el equipo de trabajo hizo más. Se creó una biblioteca interna sobre asuntos ambien­tales. Se compiló una guía de recursos no tóxicos. Se editó un boletín sobre actividades internas relevan­tes. Además, se organizaron reuniones mensuales con los negocios cercanos para compartir ideas sobre productos y preocupaciones ambientales.

La administración de Birkenstock respalda estas actividades porque permiten a los empleados perse­guir sus intereses y, al mismo tiempo, sirven a la compañía. El "equipo de trabajo con eco" permitió a Birkenstock recortar los costos por concepto de energía, al mismo tiempo que se reforzó la moti­vación

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