Alianzas Estrategicas

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Una herramienta de competitividad internacional

Las alianzas estratégicas han probado su efectividad en la dinámica de negocios actual, que se caracteriza cada vez más por la velocidad del cambio, el poder de los consumidores y la utilización de la tecnología en actividades cotidianas, en las que las relaciones entre las empresas y sus clientes o consumidores toman un matiz casi omnipresente y generan una interacción permanente en donde la comunicación, la confianza y el valor agregado son indispensables para permanecer en los mercados.

Introducción

OPCIONES DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Independientemente de la dinámica de los mercados, las alternativas que una empresa tiene para crecer son básicamente 3:

1a. Expandirse internamente:

Aprovechar tecnologías y/o ampliar mercados; esto tiene la ventaja de que las empresas se pueden controlar de manera muy efectiva, sin embargo el crecimiento depende de mercados sólidos, buenos márgenes de utilidad y de contar con recursos humanos cada vez mayores y bien capacitados; tiene el riesgo de volverse inflexible a los cambios del entorno. Esta opción fue muy utilizada en la década de los 70’s.

2a. Crecer a través de adquisiciones y fusiones:

Esto requiere de grandes sumas de efectivo y excelentes utilidades. Corren el riesgo de generar un apalancamiento excesivo, además del problema del cambio de cultura corporativa para la empresa adquirida. Esta opción se utilizó mucho en la década de los 80’s y ha resurgido en la última década, con la característica de que normalmente son empresas globales muy grandes quienes la utilizan.

3a. Las alianzas:

Aprovechan recursos valiosos y ventajas competitivas en formas nuevas e innovadoras, con relativa rapidez y poco efectivo, aunque requieren de métodos poco conocidos de administración. La utilización de esta alternativa nace en la década de los 90´s.

Las alianzas representan un enfoque de “EXTENSIÓN” de una corporación, que mantienen a las empresas involucradas íntimamente conectadas. Por lo tanto las empresas con acuerdo de cooperación requieren ser tratadas desde una perspectiva específica.

El espectro estratégico

Al considerarse las opciones de crecimiento, es importante tener claro de qué manera se van a acoplar “objetivos de forma” a los “objetivos funcionales” y cómo diseñar una transición flexible de una forma a otra.

Para ello se debe relacionar el modelo estratégico y operacional apropiado con una correcta estructura; es muy útil considerar el espectro estratégico de las diferentes opciones de crecimiento.

Es recomendable tener un crecimiento gradual, realizando sólo un paso o dos a través del espectro estratégico.

Existen dos factores que definen el tipo de relación entre las empresas involucradas: El estilo de control y el de administración, con diferencias substanciales en cuanto al tipo de corporación que se maneje, sea ésta externa, ampliada o interna, como se indica a continuación.

Estilo de control.-

Externa: Legalista y contractual

Ampliada: Colaborativo y flexible

Interna: Con mando y dirección

- Estilo de administración.-

Externa:Formal

Ampliada: Mediante coordinación

Interna: Jerárquico

Adquisiciones y fusiones

El considerar las adquisiciones o fusiones, tiene sentido en los siguientes casos:

- Si las 2 compañías tienen una participación de mercado más dominante y se aprovechan economías de escala con la unión de ambas.

- Si se logra un arreglo estratégico y operacional que venza las diferencias culturales entre corporaciones.

- Cuando una compañía tiene necesidad de controlar plenamente los recursos de la otra para distribuir sus productos, expanderse, etc.

- Cuando una compañía tiene los recursos financieros para adquirir a otra y realiza esfuerzos estratégicos para alcanzar el liderazgo en el mercado.

- Cuando se refieren al ramo de especialidad de la empresa adquiriente.

Permisionarios

Este sistema permite, que una compañía que posee su propia tecnología o “know how” venda sus conocimientos a otra.

Por lo general se establece qué conocimientos se están vendiendo, lugares donde se pueden utilizar y tiempo autorizado de uso; normalmente se hace un pago inicial y se pagan regalías, algunas veces se incluye asesoría y capacitación.

OEM (Original Equipment Manufacturers)

El término surge en la industria automotriz entre los proveedores de las grandes armadoras; con este esquema el comprador desarrolla proveedores para artículos específicos, ya sea a través de la subcontratación o simple compra.

Tipos de acuerdos cooperativos

Las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial son: la industria productiva que junto con otros oferentes conforman la competencia; los proveedores y compradores con su fuerza de negociación; así como la amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales; o productos/servicios sustitutos.

Los acuerdos cooperativos se generan y desarrollan en este entorno, encontrándose una gran variedad de ellos en función del tipo de interrelación que mantienen las fuerzas mencionadas, existiendo dos tipos básicos:

- Horizontales, también llamados “Alianzas estratégicas”.

- Verticales, también llamados “Redes estratégicas”.

Alianzas Estratégicas

También llamados acuerdos cooperativos horizontales; se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado, para obtener un beneficio mutuo. En el acuerdo no participan directamente ni proveedores ni clientes. Por el hecho de estar involucrados competidores implica que existe una problemática

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