Análisis de la Competencia

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

El desarrollo de una estrategia competitiva implica el conocimiento de la empresa respecto a sus competidores y las fortalezas y debilidades de cada uno, con la finalidad de adoptar acciones específicas con mayor probabilidad de que sean eficaces.

Los competidores son definidos desde el punto de vista del mercado por Kotler y Keller (2006) como “aquellas empresas que satisfacen una misma necesidad de los consumidores” (pág. 346), incluyendo dentro de esta definición a aquellas organizaciones que ofrecen productos similares a los ofrecidos (competencia directa) o sustitutos (competencia indirecta). Así mismo explica que no es suficiente considerar sólo a los competidores existentes, sino que deben tomarse en cuenta a aquellos potenciales.

El análisis de la competencia se refiere al estudio de los competidores de manera positiva y subjetiva, con la finalidad de obtener resultados cuya información permita identificar la posición estratégica de las empresas que integran el sector del mercado y establecer áreas de ventaja o desventaja competitiva.  Es decir, tiene como objetivo:

• Conocer dónde y con quién se compite realmente.
• Identificar oportunidades de negocio.
• Detectar elementos en los que diferenciarse.
• Prever la reacción de la competencia.

Una vez identificados los competidores, estos deben ser analizados en cuanto a estrategias, ventajas, fortalezas, debilidades y demás características, con el fin de tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir de la mejor manera posible con ellos.

Para realizar el análisis de la competencia, en primer lugar se debe recopilar toda la información que sea relevante o necesaria acerca de nuestros competidores, para lo cual usualmente se utiliza la técnica de la observación, por ejemplo, visitando sus locales para observar sus procesos, el desempeño de su personal, su atención al cliente, y sus productos o servicios más solicitados; adicionalmente, se pueden realizar entrevistas o encuestas informales a sus actuales o antiguos trabajadores para indagar acerca de sus fortalezas y debilidades, o a sus clientes para conocer su grado de preferencia sobre ellos. De igual manera, se puede hacer uso del Internet, para obtener la información publicada en sus páginas web y revisar su participación en redes sociales o las reseñas que los consumidores hagan sobre ellos.

Adicionalmente, Manuera y Rodríguez (2007) mencionan otras fuentes secundarias de información que pueden utilizarse:

“1) Las fuentes internas o datos procedentes de anteriores planes de marketing, estudios especiales o simplemente la información continua que se genera en la empresa; 2) la prensa local para competidores clave que fabrican en un determinado territorio en el que son el motor fundamental de la economía; 3) los informes anuales de publicación obligada; 4) las patentes adquiridas que orientan sobre el proceso de fabricación y la tecnología que se emplea; 5) las publicaciones especializadas sobre información empresarial general y sectorial; 6) las noticias divulgadas por los propios competidores, especialmente la información comercial que es una rica fuente de datos concernientes a la estrategia de producto; 7) la publicidad y relaciones públicas efectuadas; 8) las firmas de consultoría que venden información sobre análisis de diferentes sectores a empresas particulares, y, finalmente, 9) las asociaciones empresariales, las fuentes gubernamentales nacionales o locales y las bases de datos.” (Pág. 140)

En este sentido, Kotler y Keller (2006) consideran cuatro aspectos que deben ser analizados de los competidores: estrategias, objetivos, fortalezas y debilidades.

Estrategias: se refiere a identificar aquellos competidores que empleen la misma estrategia dentro del mercado, es decir los diferentes grupos estratégicos que existen, con la finalidad de conocer las barreras de entrada de cada uno de estos grupos, considerando que una vez se haya entrado a este grupo, sus integrantes se convertirán en los competidores directos para el producto ofrecido.

Es importante considerar que las estrategias adoptadas pueden ser explícitas, ya que han sido definidas de manera consciente y voluntaria, o implícitas debido a que responden a los valores y propósitos y que forman parte de la cultura de la empresa.

Objetivos: consiste en conocer las intenciones y motivaciones de los competidores dentro del mercado, las cuales pueden ser diversas en función de su trayectoria, tamaño, capacidad financiera, entre otros. Algunas de las orientaciones que pueden tener estos objetivos son: maximización de las ganancias, aumentar la participación de mercado o poseer liderazgo tecnológico.

Fortalezas y debilidades: identificar los puntos fuertes y débiles de los competidores le permite conocer a la empresa en qué aspectos debe enfocarse y perfeccionar para hacer frente al resto de las organizaciones que no se destaquen en estos criterios o atributos.

En este sentido, Porter (2004), expone que “el análisis de la competencia consta de cuatro componentes diagnósticos: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades” (Pág. 92), los cuales guardan relación con los planteados por Kotler y están reflejados en la figura XX. Este modelo está orientado principalmente a identificar la capacidad de respuesta ante cualquier estrategia que se pueda desarrollar, con el objetivo de seleccionar aquellas que no puedan ser imitadas o contrarrestadas por la competencia.

El análisis abarca el conocimiento de la situación actual de los competidores, cómo actuará de acuerdo a sus objetivos previsibles, y cómo actuaría si se sometiera a determinados supuestos.

[pic 1]

Figura XX: Componentes de un análisis de la competencia

Fuente: Porter (2004)

El lado izquierdo de la figura está compuesto por lo que impulsa a los competidores, es decir sus metas y suposiciones acerca de la situación del mercado, factores que determinan en gran medida cómo avanzarán en el futuro, y el derecho lo integra lo que están haciendo y pueden llegar a hacer.

...