Arco Company

A principios de febrero de 2010, ante la menguante rentabilidad, la gerencia de Arco Company, fabricante de bombas y controles eléctricos con sede en Toronto, concentró su atención en la división de bombas y en las posibles oportunidades del mercado de las bombas. Los muchos problemas de la división, respecto a los cuáles había muchas y variadas opciones, llevaron a Max Chambers, vicepresidente de manufactura, a convocar a una junta especial de personal administrativo clave para discutir posibles acciones. Cinco empleados de bombas y ocho de otras áreas asistieron a la junta. La figura 1-1 muestra quienes asistieron. La figura 1-2 contiene un organigrama parcial de Arco.

Figura. 1-1.

Distribución de lugares para la junta especial de Arco Company

Max empezó con un largo y disperso discurso en el que habló de los puntos básicos de los problemas de la división de bombas, exacerbados por la falta de espacio, así como del elevado precio de las bombas, que eran fabricadas al estilo de un taller. La discusión, según dijo Max, debería girar en torno a “qué cambios queremos aplicar, en su caso, en la división de “bombas”.

Figura 1-2

Un cambio que Max quería que se discutiera era la introducción de una bomba producida en serie. Para esto mencionó el nombre de un asesor, Jim Henderson, diciendo que era la persona que les podría ayudar a diseñar una línea estándar nueva, o, dijo, las bombas de la línea nueva que las personas podrían diseñar ellas mismas. Terminó sus comentarios diciendo:

-Quiero que todos ustedes contribuyan a tomar la decisión final. También quiero que, lo que se decida, reciba su total apoyo.

La discusión que siguió, en la que todo el mundo aceptó que era muy necesario hacer algo respecto a la división de bombas, empezó con la discusión de la propuesta fundamental de Max: tener dos líneas, una modernizada para producir una bomba estándar, y otra para continuar con la bomba tipo taller. Max manifestó sus inquietudes diciendo que quería que la bomba nueva, más barata, fuera como un catalizador para el personal de ventas. Quería que el departamento de ventas preparara un plan de comercialización para vender el producto nuevo.

La mayor parte de la discusión ocurrió entre el personal de controles eléctricos, particularmente Alec y Lorne. El personal de bombas, cuando se le presionó para que contribuyera, dijo que pensaban que había problemas más inmediatos y urgentes que crear una bomba nueva. Max, Alec y Lorne hicieron caso omiso de estos comentarios y siguieron discutiendo la probable introducción de una línea nueva de bombas. Lorne y el grupo de bombas intercambiaron unos cuantos comentarios agudos y un tanto agresivos. La discusión continuó en torno a la posibilidad de contratar a Jim Henderson, el asesor, o de realizar el estudio ellos mismos.

Al terminar la junta, Max dijo:

-Sé que el presidente está dispuesto a impulsar el negocio de las bombas. Si él tiene esa actitud mental, creo que nosotros deberíamos asumir la responsabilidad de organizar la parte de la producción de este asunto. Saldré de viaje hasta el jueves entrante. Cuando vuelva, quisiera tener la decisión del grupo respecto a qué hacer en la división de bombas. Aceptaré lo que ustedes decidan.

Antecedentes

Arco Company, situada en un suburbio de Toronto, originalmente producía controles eléctricos. En 1976, la compañía adquirió Delta Pump Company. Desde entonces, la razón de ventas de controles eléctricos a ventas de bombas había pasado de 2:1 a 4:1; pero la rentabilidad de la compañía había ido disminuyendo al mismo tiempo. La gerencia creía que la gran participación de mercado que tenían con los controles eléctricos era lo más que podrían tener.

La división de bombas tenía pérdidas en libros; sin embargo, el contador de costos de la compañía las atribuía a los gastos de operaciones, inverosímilmente altos, asignados a la división de bombas. Pensaba que si Arco hubiera dejado de producir y vender bombas, sin otra línea de productos, su rentabilidad habría sido incluso menor.

La División de Bombas

La división de bombas operaba independiente de otras divisiones, pero usaba instalaciones de servicios comunes, como control de producción, contabilidad, mantenimiento, ingeniería industrial y relaciones industriales. Tres administradores de Delta Pumps pasaron a Arco después de la fusión: Ed Evans, contador de costos, Andy Salmon, superintendente de bombas y Stan Williamson, supervisor de métodos. Además, dos capataces, Bus Pearce y Ken Smith, pasaron de Delta a Arco.

Dos años después de la fusión, en un esfuerzo por centralizar la ingeniería industrial, la compañía cerró el departamento de estudios de tiempos y métodos de la división de bombas, y pasó a Stan Williamson al departamento de ingeniería industrial, donde dependería de Al Walker. Las obligaciones de los estudios de tiempos fueron asumidos por el departamento de estudios de tiempos de Don Newton. Tanto Newton como Walker habían sido llevados a Arco por Alec McKenzie. La figura 1-3 contiene el plan de distribución de la oficina. La figura 1-4 contiene las interacciones, dentro y fuera del trabajo, de estas personas.

Perfiles y Opiniones

(La tabla 1-1 contiene más detalles de los antecedentes de algunos de los participantes.)

Max Chambers, vicepresidente de producción

Max era licenciado en ingeniería y tenía estudios de maestría en el M.I.T Ahí, había estudiado con Douglas Mc.Gregor, el autor de “The Human Side of Enterprise” (El lado humano de la empresa). Pensaba que Arco podría crecer, pero sólo en el lado de la división de bombas. Para eso quería hacer un cambio drástico de bombas tipo taller a bombas producidas en serie. Tenía el visto bueno del presidente de Arco para proceder, así como la promesa de cierto financiamiento para efectuar el cambio. En cuanto al tema de contratar a un asesor para diseñar la nueva distribución, Max tenía la esperanza de que el personal de la división de bombas se pudiera encargar del trabajo.

Lorne Renwick, superintendente de control de producción

Como llevaba muchos años trabajando en Arco, Lorne tenía una vieja relación con el presidente de Arco y con el presidente de la compañía matriz. La mayoría de las personas de Arco pensaban que Lorne tenía muchísimo poder. Como dijo Andy Salmon:

-Siempre hay que estarse cuidando de Lorne. Cuando alguien hace algo que no concuerda con lo que él quiere que se haga en su área, lo para en seco. No tiene sentido discutir con él cuando uno sabe que está en contra.

Lorne pensaba que era buena idea tener una línea nueva de bombas, pero no estaba de acuerdo con la idea de traer un asesor para diseñar la distribución. Se lo había manifestado a Max antes de la junta. En opinión de Lorne, la idea de Max era aumentar las ventas de bombas mediante la introducción de una línea de bombas nueva y rentable, y el propósito básico de convocar a esta junta era que se aprobara esta idea. Pensaba que Max quería recurrir a un asesor externo para que diseñara la nueva distribución.

Lorne crecía que los hombres clave de la división de bombas formaba un “grupo compacto” y que había llegado el momento de romperlo. Pensaba que el personal de bombas jamás compartía sus ideas con los demás y que conscientemente trataba de excluir a los demás.

Lorne clasificaba a los ejecutivos de la compañía en dos grupos: un grupo que inventaba las ideas y un grupo que las ponía en práctica. Se consideraba parte de este segundo grupo.

Figura 1-3.

Distribución de la oficina de Arco Company

Alec McKenzie, superintendente de la planta

El suegro de Alec era el presidente de la compañía matriz y muchos pensaban que debía su puesto en la compañía a esta relación Tenía muy poca experiencia administrativa. Era ingeniero eléctrico y daba clases de ingeniería por las noches. Alec tenía grandes aspiraciones para la compañía. Estaba decididamente a favor del asesor, pero decía:

-Al principio me opuse a la idea porque pensé que lo podíamos hacer nosotros. Después reconsideré y empecé a cambiar de opinión.

Alec no veía que las ventas de bombas pudieran aumentar al grado en que igualaran las ventas de controles eléctricos. Pensaba que la reorganización de la división de bombas era un gran trabajo, más que una gran decisión, y que hicieran lo que hicieran tendrían que contar con la aprobación de Andy Salmon, porque Andy era el que tenía las ideas. La labor del asesor sería presentar todas las ideas reunidas en un informe.

Andy Salmon, superintendente de bombas

Andy y Stan Williamson probablemente eran los que más sabían de bombas en todo Canadá. Andy pensaba que el personal de controles eléctricos de Arco no sabía mucho del área de bombas. Pensaba que el personal

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