Benchmarking

¿Qué es el benchmarking?

Esta estrategia de negocios se basa en la comparación con la competencia para mejorar las prácticas propias.

¿Qué es el Benchmarking?

Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.

La palabra benchmarking proviene del inglés bench marckque significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

Para iniciar un proceso de benchmarking se requiere lo siguiente:

1. Conocer su operación. Evalúe los puntos débiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde que la competencia también lo hará para descubrir sus puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en condiciones de defenderse.

2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores. Sólo estará preparado para diferenciar sus posibilidades de mercado, si conoce la fuerza y debilidad de la competencia. Más importante aún, se dará cuenta que solo la comparación y comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarán la superioridad.

3. Incluir lo mejor. Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la industria, descubra lo qué son y cómo lo lograron. Encuentre esas mejores prácticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes.

4. Obtener la superioridad. Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas y las ha incorporado a su operación, entonces usted habrá aprovechado los puntos fuertes existentes, habrá llevado los puntos débiles a igualar el mercado y habrá ido más allá, a incluir lo mejor de lo mejor. Esto es una posición de superioridad.

Según los expertos, un proceso de benchmarking consta de cinco fases:

1. Planeación

Identificar qué se va a someter a benchmarking.

Identificar compañías comparables.

Determinar el método para recopilar los datos.

Recopilación de datos.

2. Análisis

Determinar la brecha de desempeño actual.

Proyectar los niveles de desempeño futuros.

3. Integración

Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.

Establecer metas funcionales.

4. Acción

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

Recalibrar los benchmarks.

5. Madurez

Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo.

Implementar prácticas completamente integradas a los procesos.

El proceso de benchmarking, que se inició como una práctica exclusiva de las multinacionales, contagia cada vez más a empresas pequeñas que necesitan mantenerse actualizadas en las prácticas modernas de un negocio.

Si el tuyo tiene como objetivo entrar a competir en las grandes ligas, te recomendamos no perder de vista estrategias como ésta que le ayudarán a ser mejor.

Etapas del benchmarking

El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, así:

Primera etapa:

Determinar a que se le va a hacer benchmarking:

Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.

De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:

• La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.

• El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía.

Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Bechmarking

Este paso es importante por las siguientes razones:

• El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.

Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.

• El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.

• Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

El Gerente Que Designa

Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes

Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.

El diagnóstico del cliente

Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.

Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.

La identificación de los clientes

Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm.

Tipos de benchmarking

El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.

Tipos de información

Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.

Usos de la información

El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.

Cantidad de información

La cantidad de información que

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