Benchmark

Hacia un mejor desempeño empresarial en América Latina

Igualar y superar al mejor

El proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina benchmarking o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia.

Benchmarking ha tenido su origen en Estados Unidos, un país reconocido como precursor de la libre empresa, en respuesta a la significativa competencia externa, particularmente de los países asiáticos (Dertouzos et al, 1989). En general, la literatura latinoamericana sobre desempeño industrial está orientada a la revisión de casos exitosos de reconversión industrial (Doryan, 1992). Actualmente comienzan a aparecer comparaciones más detalladas y con más elementos de la metodología de benchmarking.

Benchmarking ha tenido una importante presencia en América Latina a través de las empresas transnacionales que operan en la región (sectores automotriz y de alimentos, por ejemplo), que cada vez mas, exigen a sus filiales estándares de desempeño igual o mejor que sus casa matrices. Por otro lado es necesario reconocer la aparición cada vez más frecuente de nuevas iniciativas empresariales exitosas en la región, que por sus prácticas gerenciales innovadoras se han convertido en benchmark. Igualmente es de destacar el caso de empresas que venían arrastrando serias dificultades y perdidas económicas, que luego de adoptar cambios y prácticas reconocidas como exitosas se recuperan tan rápidamente y con excelentes resultados económicos que también se convierten en benchmark. El presente estudio pretende cubrir empresas tanto pequeñas como grandes que tengan en común prácticas gerenciales identificadas como exitosas.

Inicialmente, benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad, tales como: AT&T, Du Pont, Ford Motor, IBM, Eastman Kodak, Milliken, Motorola, entre otras.

Para Xerox, el benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación:

Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos.

Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:

Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos.

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.

De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento (McNair, 1992).

Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar estudios de benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de benchmarking a tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños, tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignadas parte de su tiempo a estudios de benchmarking (Rickard Jr., 1991).

Entre 1989 y 1992, la división de manufactura realizó aproximadamente doscientos estudios de benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox había realizado benchmarking en más de 250 áreas: en I y D contra AT&T y Hewlett-Packard; en el proceso de cobros contra American Express; en sistemas de reconocimiento a los empleados contra Milliken & Co y Baxter International; en control de inventarios contra American Hospital Supply; en certificación de proveedores contra Dow Chemical; en técnicas de encuestas a clientes contra Marriot; y, en las operaciones de almacén contra L.L Bean, entre otros (Boxwell, 1994).

El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de benchmarking había sido un importante factor para tal decisión. De hecho, cerca de 400 puntos en ese premio, de un total de 1.000, están relacionados con los procesos de benchmarking. Así, después de quince años, aún Xerox está intensificando sus actividades de benchmarking y, a través de éste y otros programas de calidad, ha recuperado su fortaleza.

"Prácticas de negocio son prácticas de negocio", esas fueron las palabras de Robert Camp, gerente de benchmarking de Xerox a principios de los ochenta, cuando se preguntaba si Xerox solamente debía tomar como benchmark a una compañía de equipos de oficina para mejorar su proceso de completar las ordenes de los clientes (Tucker, 1987).

Para Camp, todas las compañías toman sus ordenes y las despachan según características comunes y, debido a eso, Xerox se podía comparar con compañías de otras industrias. De hecho, las prácticas de negocio son prácticas de negocio y, además, al escoger compañías de otras industrias era más probable que estuvieran dispuestas a compartir la información.

Así, después de investigar en revistas especializadas en manejo de materiales e ingeniería, Xerox decidió que el benchmark era L.L. Bean, un detallista de equipos para deportes al aire libre y que, a su vez, envía ordenes por correo a los clientes. Entre otras virtudes, L.L Bean era conocida por su precisión y rapidez en el proceso de completar las ordenes. Para Xerox, los procesos de ambas empresas eran similares ya que, en ambos, los paquetes no tenían un tamaño estándar y, además, recogían sus ordenes manualmente. Pero las similitudes llegaban hasta allí ya que L.L. Bean recogía y embalaba sus ordenes tres veces más rápido (Camp, 1993).

Luego, a través de un equipo de personas de Xerox que visitó la casa de L.L. Bean en Freeport, Maine, se encontró que el secreto no estaba en la tecnología sino en una planificación inteligente y en un correcto software de computadora. En el almacén de L.L. Bean, los artículos eran guardados de acuerdo a la velocidad de salida y no de acuerdo a la categoría (Fitz-enz, 1993). Es decir, la mercancía que se movía más rápido estaba más cerca del escritorio de los recogedores de ordenes y, a su vez, la mercancía que se movía más lentamente estaba más lejos. De hecho, en L.L. Bean, el número de pies que un recogedor recorre diariamente se usa como indicador de productividad.

Sin embargo, L.L. Bean hacía algo más. La compañía reconocía que las ordenes llegaban aleatoriamente y que lo más probable era que las mismas no se encontraran cerca una de otras. Así, un software seleccionaba, luego de un cierto período de tiempo, las ordenes de artículos semejantes y permitía, de esta manera, que el recogedor realizara pocos viajes para tomar todas las franelas rojas cortas, por ejemplo, de una tanda de ordenes.

1. Elementos de benchmarking

En la práctica, benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por el contrario, al mirar hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos, como se observa en el gráfico 1.

Es importante destacar la relación de benchmarking con la palabra innovación. La misma se refiere a que la organización no necesariamente debe imitar o copiar a los demás, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de benchmarking sea exitoso es importante que la organización

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