Bill French

BILL FRENCH

Bill French alzó el teléfono y llamó a su jefe, Wes Davidson, Contralor de la Duo- Products Corporation. “Oiga, Wes, ya estoy listo para la reunión de esta tarde. He reunido un grupo de estados de punto de equilibrio, que van a poner a pensar a los muchachos — y me parece que ellos podrán comprenderlos, también”. Después de una corta conversación acerca de otros asuntos, terminó la llamada y French volvió a sus gráficos para una última comprobación antes de la reunión.

French había sido empleado seis meses antes como contador de staff. El era directamente responsable ante Davidson y hasta el momento de presentarse este caso, había estado haciendo trabajos de análisis de tipo rutinario. French se había graduado de la universidad en humanidades y de una escuela de administración de empresas a nivel postgrado y sus asociados lo consideraban como muy capacitado y extremadamente concienzudo. Esta última característica era aparentemente la causa de “caerle mal a algunos de sus compañeros de trabajo” como decía uno de ellos. French se daba cuenta muy bien de sus capacidades y se aprovechaba de cada oportunidad que se presentara para tratar de educar a los que le rodeaban. La invitación de Wes Davidson para que French asistiera a una reunión informal de gerentes había llegado como una sorpresa para los otros en el grupo de contadores. Sin embargo, cuando French solicitó permiso para presentar información de punto de equilibrio, Davidson estuvo de acuerdo en ello. La Duo-products Corporation no había estado haciendo uso de esta clase de análisis en sus programas de revisión o de planeamiento.

Básicamente, lo que French había hecho era determinar el nivel en el cual la compañía debía operar para lograr el punto de equilibrio. Como él decía: “La compañía debe vender por lo menos un volumen suficiente de mercaderías para poder cubrir todos los costos variables de producción y venta de la mercadería; además no obtendrá ganancias a menos que cubra asimismo los costos fijos o no variables. El nivel de operación en el cual los costos totales (esto es, los costos variables más los no variables) están justo cubiertos es el volumen de punto de equilibrio. Este debe ser el límite inferior de toda nuestra planeación”.

Los registros contables habían proporcionado la siguiente información que French utilizó al elaborar su diagrama:

Capacidad de la planta — 2,000,000 unidades

Nivel de operaciones del año pasado — 1,500,000 unidades

Precio promedio de venta por unidad - $l.20

Total de costos fijos — $520,000

Promedio de costo variable por unidad - $0.75

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De esta información, French observó que cada unidad contribuía $O.45 a los indirectos fijos, después de cubrir los costos variables. Dado el total de costos fijos de $520,000, él calculó que se debían vender 1,155,556 unidades para lograr el punto de equilibrio. Verificó esta conclusión calculando el volumen de ventas en dólares que era necesario para el punto de equilibrio. Puesto que los costos variables por unidad eran de 62.5 por ciento del precio de venta, French dedujo que el 37.5 por ciento de cada dólar de venta quedaba disponible para cubrir los costos fijos. De esta manera, los costos fijos de $520,000 necesitaban un volumen de ventas de $l,386,667 para lograr el punto de equilibrio.

Al preparar un diagrama de punto de equilibrio para presentar esta información gráficamente, sus conclusiones se vieron aun más confirmadas. El diagrama mostró también clara mente que la compañía estaba operando con un buen margen por encima de las necesidades del punto de equilibrio y que las acumulaciones de ganancias (a una tasa de 37.5 por ciento de cada dólar de venta por encima del punto de equilibrio) aumentaban rápidamente a medida que el volumen aumentaba (véase el Anexo 1).

Poco después de almuerzo, French y Davidson salieron para la reunión. Varios representantes de los departamentos de fabricación estaban presentes, así como el gerente general de ventas, dos subgerentes de ventas, el encargado de compras y dos empleados de la oficina de ingeniería de productos. Davidson presentó a French a los pocos hombres que aun no conocía éste, y la reunión dió principio. La presentación de French era el ultimo punto en la agenda de Davidson, y a su debido tiempo el contralor presentó a French, explicando su interés en control y análisis de costos.

French había preparado suficientes copias de su diagrama y los cálculos que respaldaban a éste, para todos los que estaban presentes en la reunión. Describió cuidadosamente lo que había hecho y explicó cómo el diagrama apuntaba hacia un año provechoso rentable, siempre que se llenara la actividad del volumen de ventas que se había mantenido anteriormente. Se pudo apreciar pronto que algunos de los participantes sabían de antemano lo que French intentaba discutir; habían venido listos a retarlo y pronto habían tomado el control de la reunión. El intercambio siguiente tuvo lugar (véase el. Anexo 3 para una lista de los participantes y de sus puestos):

COOPER (Control de la Producción): Sabe usted Bill, realmente me preocupa que no haya dejado margen para los cambios que hemos planeado en el volumen para el año entrante. Me parece que debería haber tomado en cuenta el cálculo del departamento de ventas de que vamos a aumentar las ventas en un 20% en cuanto a unidades. Vamos a estar alcanzando el 90% de lo que llamamos capacidad para entonces. Es seguro que esto va a provocar una diferencia considerable en sus cálculos.

FRENCH: Puede que esto sea cierto, pero como usted puede ver, todo lo que tiene que hacer es leer la relación entre el costo y la ganancia que está en el diagrama para el nuevo volumen, Veamos, a un millón punto ocho (1.8 millones) de unidades. tendríamos . . .

WILLIAMS (Fabricación): Esperen un momento!!! Si ustedes van a hablar en términos de 90 por ciento de capacidad, como parece que piensan hacerlo, más vale que se den cuenta que tendremos que desembolsar más para la planta.

Ya tenemos autorizaciones del dinero de inversión que van a hacer subir sus costos fijos, fácilmente, en unos diez mil dólares mensuales. Y puede ser que esto no sea todo. Podemos hablar de un 90 por ciento de capacidad de la planta, pero .hay muchos lugares en donde ya estamos completamente copados y no se pueden ajustar más las cosas.

COOPER: ya lo vé, Bill? Fred Williams tiene razón,

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