Bitacora de trabajo. Exponga y analice el mapa estratégico de Volkswagen

3. Exponga y analice el mapa estratégico de Volkswagen.

Volkswagen Brasil comenzó la construcción de su mapa estratégico con la llegada del nuevo CEO, Thomas Schmall en 2007. La compañía en Brasil ya acumulaba baja participación de mercado y pérdidas financieras por 8 años consecutivos, y sus estrategias se basaban en reducir costos y disminuir su capacidad, además de la alta tasa de rotación de personal con la que contaba. Al asumir, Schmall se propuso terminar con esas desventajas y desarrollar una visión ambiciosa para la empresa, quería reinventar a la marca a través de un nuevo equipo de trabajo con alto desempeño para convertir a la marca en líder de calidad, innovación y ventas dentro de Sudamérica, y así poder aumentar la rentabilidad con un modelo sustentable.

Schmall quería instaurar una herramienta que cambiara la mentalidad de la compañía, que le ayudaría a comunicar los objetivos de la compañía hasta las líneas de producción en las plantas. Para ello, se requería un nuevo enfoque de la alta gerencia y un equipo dedicado exclusivamente al cumplimiento de la nueva herramienta. Schmall anhelaba que la herramienta se convirtiera en el sistema básico de gestión para VWB.

La famosa herramienta se basó en el desarrollo de un nuevo mapa estratégico y tablero de control para poder generar un cambio cultural, mental y estratégico y recuperar el liderazgo en el mercado brasileño. Además, quitarle a la compañía el perfil de organización burocrática y conservadora que había adquirido. El mapa se basó en 4 dimensiones de desafío; finanzas, clientes, procesos internos y potencial y crecimiento. Cada uno cuenta con su objetivo principal y al segmento al que quiere apuntar:

• Finanzas: Lograr crecimiento de participación de mercado y lograr resultados financieros positivos y sustentables.

• Clientes: “Satisfacer las expectativas del cliente” y “Mejorar la imagen de la compañía”. Abarca a los concesionarios (cliente directo de VWB) y a los consumidores (los compradores de vehículo de VWB).
• Procesos Internos: Desarrollo de una cultura más orientada al servicio en los concesionarios, garantizar la gestión de la innovación orientada al cliente, incrementar la eficiencia en procesos directos en indirectos que involucraba lograr mejoras de eficiencia, costos y flexibilidad en la fuerza laboral y en el sistema de producción, lanzamiento eficiente del sistema de gestión y garantizar los procesos con los proveedores contenía reducir costos para mejorar el desempeño con los proveedores en calidad y entrega

• Potencial y Crecimiento: Implantar una cultura de alto desempeño, estrategia de desarrollo de productos innovadores y atractivos y compromiso de largo plazo con la sostenibilidad.

El mapa describía la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones definidas en el mapa demuestran como los activos intangibles (empleados), se convierten en resultados financieros. tangibles. Cada objetivo del mapa tenia asociado un gerente, y este velaba exclusivamente por su logro.

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