CASO PENTAGRAM - EL OFICIO DEL DISEÑO

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INDICE

INTRODUCCIÓN        2

ANALISIS MODELO ORGANIZATIVO        3

CONTEXTO COMPETITIVO        7

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA        12

CONCLUSIONES        19

“PENTAGRAM es una empresa de diseñadores en la que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan importante como los beneficios” referenciarlo.
(La necesidad de coherencia en el Diseño de la Organización – H. Mintzberg

1. INTRODUCCIÓN

Cuando en el año 1962 B. Gill se unió a A. Fletcher y C. Forbes en Londres, para crear una de las primeras empresas de diseño basada en la unión de los propios profesionales del sector; era difícil pensar que la voluntad de seguir involucrando y adhiriendo a la propia empresa el mismo perfil de profesionales del diseño pudiera haberse mantenido durante más de cuarenta años. Durante los años siguientes se continuaron adhiriendo perfiles de diseñadores, como T. Crosby (arquitecto) o M. Kurlansky, (diseñador industrial), añadiendo una nueva dimensión y fundando así en 1972 Pentagram.

Bajo la idea de igualdad salarial y reparto de beneficios, aunque con el elemento motivador competitivo de hacer público la rentabilidad que cada socio aportaba, se siguieron incorporando a la empresa nuevos diseñadores, aportando a la misma la capacidad evolutiva y la posibilidad de adjudicación de nuevos concursos/clientes. El primero en unirse a los cinco socios originales fue J. McConnell, incorporación clave del que a la postre sería socio fundamental y cabeza visible del desarrollo de toda la empresa hasta nuestros días (2004); manteniendo y afianzando en cada paso la identidad corporativa que desde su fundación ha venido manteniendo.

A finales de los ‘70 Pentagram, con el socio fundador Forbes a la cabeza, desembarca en el mercado americano con la apertura de una unidad estratégica de negocio en Nueva York, lo que les permitió durante la siguiente década la incorporación de 8 nuevos socios, siempre con el mismo perfil y bajo el paraguas del diseño. Finalmente en 1986 se abre San Francisco y durante este periodo se consiguen cuentas/clientes de carácter multinacional como son IBM, BP, Kodak, Pirelli o Clarks, llevándoles a la más alta consideración y distinción en el sector.

Hasta 1994, y coincidiendo con la apertura en Hong Kong de una tercera unidad estratégica de negocio para Asia que a la postre esta tan sólo duraría tres años (quizás por la falta de adaptación a entornos diferenciados más que por las razones técnicas que McConnell refería respecto a las personas y sus oportunidades), se produjeron grandes cambios en el organigrama funcional de la empresa, ya que cuatro de los cinco socios fundadores, dejaron de pertenecer a ella. Por el contrario se incorporó por primera vez algún nuevo socio capitalista, promocionado desde dentro, así como nuevos diseñadores de relevancia.

Pero aún estaba pendiente un nuevo desembarco para el intento de dar cobertura al resto de Europa.  Entre 1995 y 2002 la firma incorpora tres nuevos socios del continente europeo y pone en marcha una nueva oficina en Berlín, ayudando a la empresa a obtener más contratos fuera del dominio anglosajón.

Así llegamos a la estructura actual (2004), integrada por 19 socios y hasta 180 colaboradores; distribuidos entre tres sedes en Estados Unidos (Nueva York, San Francisco y Austin; esta última abierta en la última etapa año 2000) y dos sedes en Europa (la originaria de Londres y la última creada en Berlín).

2. ANALISIS MODELO ORGANIZATIVO

Consideramos el enfoque organizativo como predominantemente flexible, ya que al parecer no hay ninguna cabeza visible ni figura autoritaria sobre la que recaigan las funciones directivas; todos los socios intervienen en la toma de decisiones (cada socio puede decidir en qué proyectos trabaja y la forma de trabajarlo). Tampoco hay normalización, no existen unas normas claras establecidas, cada uno de los socios desarrolla sus proyectos con un equipo o grupo conformado por varios ayudantes que dominan distintas tareas y capacidades.

Existe una clara diferenciación desde el principio al tratarse de tareas profesionales, nos encontramos con una alta especialización horizontal y una baja especialización vertical, su carácter diferenciador se basa en su forma de ver las cosas, el diseño y el mundo. McConnell explica que ponen en marcha Pentagram Papers, para que el mundo sepa como ellos ven las cosas, de hecho lo utilizan como herramienta de ventas, quieren y necesitan ser los mejores diseñadores cada uno en su campo, innovando y sin ponerse límites en sus proyectos de diseño.

La coordinación se hace orientada al grupo en la cual cada socio es un coordinador de grupo al trabajar bajo conceptos creativos. Aparece claramente definida una coordinación por ajuste mutuo en el que las partes por igual, como ya se ha comentado, tenían derecho a decisiones y así también a los mismos beneficios aunque comenta el caso que la rentabilidad de cada socio era conocida por los demás por lo que esto daba un toque de competitividad, superación y motivación entre los socios de Pentagram.

En cuanto a autonomía, como dice el artículo escrito por Mintzberg “se trata de una estructura  muy fluida, donde el poder se desplaza constantemente y la coordinación y el control se realizan mediante la interacción y comunicación informales entre expertos competentes” ^[1], por lo que definitivamente el poder está en las decisiones que toman los socios en grupo; se apoyan entre ellos y como parte clave el núcleo operativo, la sabiduría y el aporte de conocimientos que cada socio inyecta al grupo con un sistema técnico muy sofisticado.

Con respecto a la integración, se entiende una departamentalización por servicio o mercado, ya que se diferencia cada diseñador por su especialidad en las distintas funciones , y se denota también claramente que la empresa comienza a buscar una departamentalización por territorio y cliente, ya que en 1978, (6 años más tarde de la creación de la empresa) se abre una oficina en Nueva York, al intuir el potencial del mercado en cuanto al diseño estadounidense; tal es el crecimiento que en esta década incorporan a la empresa a 8 socios más y se abre otra oficina en San Francisco.

Continuando con el análisis del modelo de Pentagram, el caso detalla que “Pentagram es como 19 mesas de cocina (puestas juntas)”^[2]. En el mismo queda definido como mesas en horizontal y estratégicamente con el fin de conectarlas entre sí, pudiéndose beneficiarse unos de otros, indicándonos de este modo que se trata de un modelo con una estructura plana, multidisciplinar y descentralizada.

La estructura organizativa la concretamos como una estructura denominada por Mintzberg como Adhocracia Operativa, siendo una característica de este tipo de diseño los equipos de proyecto. Las características de las variables de diseño de este tipo de organización adhocrático son las siguientes^[3]:

• Producen productos únicos, y una vez terminado el producto se dedica a otro diferente.
• Innova y resuelve problemas en nombre de los clientes.
• Se compromete en proyectos para servir a sus clientes.
• Se realiza un esfuerzo creativo para solucionar de forma original los problemas que plantean los clientes.
• Trata cada problema como un reto.
• Está preparada para considerar una cantidad infinita de contingencias y soluciones.
• El desarrollo de sus profesionales depende casi por entero de su capacidad de autodesarrollo.
• Es una empresa altamente diferenciada con sus productos.

No existe separación aparente entre la parte administrativa del núcleo operativo. De este modo, las distintas partes de la organización adhocrática actual serían:

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1. Núcleo operativo: Socios.
2. Línea media: Diseñadores, Colaboradores; Relaciones Públicas y Comités “Ad hoc”; Legal y Financiero.

De este modo entendemos que no existe distinción entre el núcleo operativo y el componente administrativo, una de las características de las estructuras adhocráticas operativas, constituyendo así grupos multidisciplinarios de especialistas (entre los que incluiríamos a los distintos diseñadores, relaciones públicas, financieros…etc.) que están orientados a aportar una solución original ante las peticiones o los problemas particulares que puedan surgir o plantear los distintos clientes.

Realizando un análisis más profundo, podemos definir que aparece una estructura principal, una estructura jerárquica de dos niveles donde la cumbre estratégica está formada por todos los socios, y el núcleo operativo por el resto de diseñadores. Pero a su vez cada uno de los equipos forma una estructura con un socio como coordinador; es decir, los diecinueve equipos se encuentran al mismo nivel, destacando que en esta subestructura no hemos pretendido incluir otras funciones o departamentos.

Por último, mencionar también que al margen de haber definido el sistema estructural como adhocrático, nos gustaría introducir una reflexión al hilo de lo que Mintzberg cita en su artículo respecto al peligro de transformación que supone para las adhocracias llegar a estados de madurez (por sostenible que esta sea). En este sentido indicar que denotamos en el caso la posible existencia de cierta transformación en parte de su estructura hacia una Burocracia Profesional, ya que el paso de los años, unido al trabajar con ciertos clientes de gran envergadura como IBM, Olivetti, BP, etc., ha podido incidir en la estandarización y normalización de ciertos procesos utilizados para con estos clientes.

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