CONSULTORIA Y REINGENIERIA DE PROCESOS DE PRODUCCION

CONSULTORIA Y REINGENIERIA DE PROCESOS DE PRODUCCION

1. CONSULTORIA DE PROCESOS DE PRODUCCION:

1.1. Definición:

La consultoría de operaciones trata de ayudar a crear estrategias de operaciones y mejorar los procesos de producción. En el desarrollo de la estrategia, el enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la estrategia competitiva de la empresa.

En la mejora del proceso, el enfoque consiste en el empleo de herramientas y métodos analíticos para ayudar a los administradores de operaciones a mejorar el desempeño de sus departamentos. Algunas de las acciones para mejorar los procesos son:

- Refinar/revisar los procesos

- Revisar las actividades

- Reconfigurar los flujos

- Revisar políticas/procedimientos

- Cambiar las salidas

- Realinear la estructura

Un trabajo efectivo de la consultoría de operaciones da por resultado una alineación entre la estrategia y las dimensiones del proceso que mejoran el desempeño de los negocios del cliente.

1.2. Principales áreas estrategias y tácticas en donde las compañías por lo común buscan una consultoría de operaciones:

a) Planta: añadir y ubicar nuevas plantas; ampliar, reducir o reenfocar las instalaciones existentes

b) Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estándares de trabajo, analizar la curva de aprendizaje

c) Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de selección del vendedor

d) Procesos: evaluación de la tecnología, mejora del proceso, reingeniería

e) Planeación y sistemas de control: administración de la cadena de suministro, MRP, control de taller, almacenamiento, distribución

1.3. Etapas del proceso de consultoría de operaciones:

1.4. Herramientas de la consultoría de operaciones:

Las herramientas de la consultoría de operaciones se pueden categorizar como herramientas para definición de problemas, recopilación de datos, análisis de datos y desarrollo de solución, análisis del costo y utilidad y para la implantación.

a) Herramientas para definir problemas:

 Arboles de problemas:

Como podemos observar un árbol empieza con el problema genera, y después avanza nivel por nivel hasta que se identifican las fuentes potenciales del problema. Una vez que se ha desplegado el árbol, se analizan las relaciones que propone y las posibles soluciones, y después se especifica el plan proyectado.

 Encuestas del cliente: uno de los usos clave de las encuestas es el análisis de la lealtad del cliente, la cual se gana mediante el desempeño efectivo.

 Análisis de la diferencia: se utiliza para evaluar el desempeño del cliente en relación con sus expectativas o en relación con el desempeño de sus competidores.

 Encuesta a los empleados: varían desde encuestas de satisfacción del empleado hasta encuestas de sugerencias.

 Modelo de las 5 fuerzas: las cinco fuerzas son poder del comprador, entrantes potenciales, proveedores, productos sustitutos y rivales en la industria. El consultor aplica el modelo desarrollando una lista de factores que tienen lugar bajo cada uno de esos encabezados.

b) Herramientas para la recolección de datos:

 Recorridos por la planta/auditorias: se pueden clasificar como recorridos por la planta/auditorias de fabricación y recorridos/auditorias de las instalaciones de servicio. Las auditorias completas de fabricación implica medir todos los aspectos de la instalación de producción y los procesos, así como las actividades de apoyo, como mantenimiento y abastecimiento del inventario. Con frecuencia esto requiere varias semanas. Los recorridos por la planta por lo general son mucho menos detallados y se pueden hacer en medio día. El propósito del recorrido es llegar a una compresión general del proceso de fabricación antes de enfocarse en un área de un problema particular

 Muestreo de trabajo: implica observaciones de muestras aleatorias de las actividades del trabajo, diseñadas para proporcionar una perspectiva estadísticamente valida de cómo pasa el tiempo un trabajador o de la utilización de un equipo.

 Flujogramas: se pueden utilizar tanto en la fabricación como en los servicios para hacer un seguimiento de los materiales y la información.

 Graficas de organización: las gráficas de la organización a menudo están sujetas a un cambio de manera que se debe tener cuidado para ver quien se reporta realmente con quien.

c) Herramientas para el análisis de datos y formulación de soluciones:

 Análisis del problema: el análisis Pareto, los diagramas de espina de pescado, las gráficas de corridas, los diagramas de dispersión y las gráficas de control son herramientas fundamentales virtualmente en cada proyecto de mejoramiento continuo.

 Análisis del cuello de botella: en estos casos el consultor debe especificar en qué forma la capacidad disponible se relaciona con la capacidad requerida por algún producto o servicio con el fin de identificar y eliminar el cuello de botella.

 Simulación por computadora

 Herramientas estadísticas: la prueba de hipótesis: ji al cuadrado y t – student; teoría de filas y el pronóstico.

d) Herramientas de análisis de impacto en los costos y la utilidad:

 Arboles de decisión: se utilizan para examinar las inversiones en equipo y planta en los proyectos de investigación y desarrollo.

 Análisis de los interesados: la mayoría de los proyectos de consultoría causan un impacto de alguna forma en cada uno de los cinco tipos de interesados: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad.

 Indicador balanceado de desempeño: para determinar metas y medidas específicas para el servicio al cliente, relaciones de empleados, rendimiento para los propietarios y relaciones comunitarias.

 Medidores para proveedores: en contraste con el indicar balanceado de desempeño, que se enfoca en los datos del desempeño a nivel de toda la organización, los medidores del proceso están diseñados para proporcionar actualizaciones breves del desempeño para procesos específicos.

e) Herramientas de implantación:

 Graficas de responsabilidad: se utiliza en la planeación de las responsabilidades de la tarea para un proyecto. Por lo general adopta la forma de una matriz, en donde las tareas aparecen a lo largo de la parte superior y los miembros del equipo del proyecto a un lado y hacia abajo.

 Técnicas de administración de proyectos: las empresas del consultoría utilizan las técnicas de administración de proyectos CPM/PERT y las gráficas de Gantt para planear y monitorear toda la cartera de compromisos de consultoría de la empresa.

2. REINGENIERÌA DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION:

El servicio de “reingeniería de procesos” es un trabajo de consultoría desarrollado por un técnico especializado en los procesos empresariales, cuyo principal objetivo es: la identificación y rediseño de los procesos de producción de la organización.

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”

Michael Hammer, el experto en administración que inicio el movimiento de reingeniería, define esta como “el acto de volver a pensar en los fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras considerables en las medidas críticas contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez.”

Hacer reingeniería significa hacer de un modo sustancialmente distinto lo que veníamos haciendo, reinventar la organización (la reingeniería requiere innovación), rediseñar los procesos. El prefijo re significa una vez más; por lo tanto, esta definición de la reingeniería implica que los procesos empresariales se pensaron, diseñaron o estructuraron anteriormente.

“No podemos esperar mejorar haciendo lo mismo que hacíamos cuando las cosas no salían como queríamos.”

2.1. ¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería?

MEJORA CONTINUA REINGENIERIA

Se aceptan los procesos existentes, partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. Se cuestionan las bases de los procesos vigentes.

Se utiliza la tecnología con un enfoque incremental Considera la tecnología como el motor de las transformaciones.

Es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeño Los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organización.

Los costos son en la mayoría de los casos irrelevante El costo de los cambios llega a ser muy elevado

2.2 ¿Cuáles son los móviles del cambio?

Las causas por las que se decide hacer una reingeniería de proceso son, en general, múltiples. Pero podemos decir que en principio una organización toma esta decisión para dar un salto cualitativo y cuantitativo. Luego de las “pequeñas” mejoras de la mejora continua, puede ser hora de hacer reingeniería y lograr una mayor productividad, una mejora sustancial en costos, calidad, tiempos de entrega, etc, para hacer nuestra organización más competitiva frente al mercado.

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