Capítulo 2. -Análisis Externo: Identificación de oportunidades y amenazas

Capítulo 2. -Análisis Externo: Identificación de oportunidades y amenazas

La formulación de estrategias comienza con analizar las fuerzas que conforman la competencia en la industria de la empresa en cuestión. Esto se hace con la finalidad de comprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando las empresas aprovechan las condiciones de su entorno para formular, desarrollar e implementar estrategias que le ayudan a volverse más rentable. Las amenazas surgen cuando las condiciones del entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.

Definir una industria: La industria puede definirse como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, satisfacen las mismas necesidades de los clientes.

El punto de partida del análisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite. Todo inicia con identificar buscando las necesidades básicas de los clientes que su empresa atiende, es decir, la visión de su negocio. Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las empresas en la industria son los proveedores. Los clientes constituyen el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los productos de la industria.

Industria y sector: Un sector es un grupo de industrias estrechamente relacionadas. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas entre sí de muchas formas.

Industria  segmentos de mercado: los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de sus atributos y demandas específicas.

Fronteras cambiantes en la industria: las fronteras cambian con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologías que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los clientes. Las fronteras entre las diferentes industrias están desapareciendo. El análisis competitivo de la industria comienza enfocándose en la industria en general en la que la empresa compite antes que se consideren cuestiones relacionadas con los segmentos de mercado o nivel del sector.

Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar tal análisis de la industria se examinan en las secciones de las cinco fuerzas de Porter, análisis de grupo estratégico y análisis del ciclo de vida de la industria.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter: Una vez que se han identificado las fronteras de una industria, la tarea que enfrentan los administradores es analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la industria para identificar las amenazas y las oportunidades.

1. Riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado: son empresas que no compiten hoy en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo deciden. Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de empresas establecidas. Pero si el riesgo de nuevos participantes es bajo, las empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para incrementar los precios y obtener mayores rendimientos. Las altas barreras de entrada pueden mantener a los posibles competidores fuera de una industria, aun cuando las utilidades de la industria sean altas. Las principales barreras altas de ingreso son: las economías de escala, la lealtad a las marcas, las ventajas absolutas de costos, los costos del cambio para el cliente y las regulaciones gubernamentales.
2. La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria: se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante el precio, el diseño del producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta directa  el servicio y soporte posventa. La rivalidad depende de cuatro factores básicos: 1) estructura competitiva de la industria, 2) condiciones de la demanda, 3)  condiciones  del costo  y  4)  dimensiones de las barreras de salida de la industria.
3.  Poder de negociación con los compradores: se refiere  a su  capacidad  para negocias los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Al reducir los precios e incrementar los costos, los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Cuando los compradores son negociadores débiles, las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quizá reducir los costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios.
4. Poder de negociación con los proveedores: se refiere a la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria, por ejemplo, al ofrecer productos de mala calidad o servicio deficiente. Los proveedores poderosos reducen las utilidades de una industria al incrementar los costos de las empresas que la conforman. Igual que con los compradores, la capacidad de los proveedores de hacer demandas a la empresa depende de su poder en relación con el de la empresa.
5. La cercanía de los sustitutos a los productos de la industria: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Es una fuerte amenaza competitiva debido a que limita el precio que las empresas en una industria pueden fijar por su producto y, por tanto, la rentabilidad de la industria. Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos, estos tendrán una fuerza competitiva débil; entonces, si todo lo demás permanece igual, las empresas en la industria podrán incrementar los precios y obtener ganancias adicionales.
6. Los complementarios: Andrew Grove, ex presidente de Intel ha argumentado que el modelo de Porter ignora esta sexta fuerza. Empresas que venden productos que agregan valor a los productos de las empresas en la industria, debido a que cuando se usan juntos, los productos satisfacen mejor las demandas de los clientes.

Cuanto más grande sea el poder de una de estas fuerzas más restringida será la capacidad de las empresas para poder incrementar sus precios y obtener mejores utilidades. La influencia poderosa de cualquiera de estas fuerzas podría considerarse una amenaza para cualquier empresa y se vería reflejada en la percepción de menores utilidades,

Grupos estratégicos de la industria: grupos de empresa que adoptan la misma estrategia o una similar, persiguen diferentes estrategias. Sus miembros son sus competidores inmediatos.

Ciclo de vida de las industrias: de una etapa embrionaria, al crecimiento, al auge y la madurez y por último el declive. Los modelos de las cinco fuerzas y el ciclo de vida de la industria tienen limitaciones pero, la innovación puede revolucionar la estructura de la industria. El macroentorno afecta la intensidad de la rivalidad en la industria. Se compone de entorno: macroeconómico, global, tecnológico, social y demográfico, político y legal.

Capítulo 3. -Análisis Interno: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Los administradores deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y como sus debilidades disminuyen.

Raíces de la ventaja competitiva: una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios años. El objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida. Se basa en competencias distintivas, las cuales son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferencias sus productos y servicios de los de sus rivales y lograr costos más bajos que los de ellos. Estas competencias surgen de dos fuentes, recursos (activos de una empresa) y capacidades (habilidades para darle buen uso a los recursos). Para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe tener al menos 1) recurso y capacidades para aprovecharlo, 2) capacidades para administrar los recursos. La competencia distintiva de una empresa es más fuerte cuando posee recursos tanto valiosos como exclusivos y capacidades exclusivas para administrarlos.

El rol de la estrategia: las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superiores. La relación entre las competencias y las estrategias no es lineal, sino reciproca; es decir una relación en la que las competencias dan forma a las estrategias y estas ayudan a desarrollar y crear competencias distintivas.

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad: la ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. Depende básicamente de: 1) el valor que los clientes asignan a los productos, 2) el precio que una empresa fija por sus productos, 3) los costos de crear estos productos. El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él; es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlo o poseerlo. La utilidad debe distinguirse del precio. La utilidad es algo que los clientes obtienen de un producto. Depende de sus atributos, como su desempeño, diseño, calidad, punto de venta y servicio posventa. Cualquiera que sea la opción de fijación de precios que una empresa elija, el precio que establezca por sus bienes o servicios suele ser más bajo que el valor utilitario que el cliente les asigna. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de tal utilidad en forma de lo que los economistas llaman excedente del consumidor.

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